电网论坛 科研和产业协调发展机制的研究
发布时间：2008-09-01
以1999年7月1日中央直属242家科研院所全部实现企业化转制为标志，我国科技体制改革进入到一个从机制改革到结构调整、从封闭运行到开放重组的新阶段，转制后的科研院所成为科技型企业，需要从市场上寻找项目和资金，从市场的后方走到了市场前沿。
这类科研院所大多数研发实力较强，具有较长时间的经验积累，但是相关产业规模小，实力较弱，经营管理人才缺乏，缺少具有竞争力的产品，自我发展机制未完全建立，科研缺乏后续投入，持续发展压力较大。
造成这些问题的原因有很多，重要原因之一是缺少科研技术成果的转化机制，科研院所转制为企业后还没有建立起一套机制保障科研和产业共同发展。一些科研院所转制初期无明确战略定位或者战略定位模糊，对自身的核心资源和核心竞争能力认识不清，没有有效配置具有竞争优势的科研技术；组织转型滞后，没有建立适应市场竞争的组织架构体系；大部分科研技术成果局限在基础理论层面，使用的是专业学术语言，属于原始形态的成果，很难与市场对接，难以吸引其他企业对成果的关注；缺少合理的利益分配方式，难以调动科研人员的积极性和创造性。
本文以国网南京自动化研究院（以下简称“南自院”）的改制实践为案例，论述科研院所改制后如何构建科研和产业协调发展的机制。
确立准确的战略定位
目前多数科研院所属于市场诱致型的随机性发展方式，市场需要什么，就利用已有的科研储备去生产什么。市场营销、产品组合及生产过程都是随机的，业务上难以进行有效积累，导致生产的产品品种多，批量小，缺少可以规模化生产的核心产品，产业发展缓慢。
从企业资源观角度来看，科研院所必须从市场诱致型发展方式走出来，从所储备的科研成果中明确自己的核心资源和核心竞争力，不断从中形成并剥离出可以规模化生产的核心产品，走上良性发展的道路。
一般认为，核心资源具有能产生较高的经济价值、相对稀缺、不可模仿性和不易被替代的特征。核心资源没有或基本没有可替代物。对核心资源的积累和有效使用使企业获得核心竞争力。
南自院在电力系统自动化技术方面拥有大量高水平、具有自主知识产权的科研成果。该院以电力系统自动化技术研究为核心，在电网安全稳定控制、调度自动化、变电站综合自动化、继电保护、直流控制保护等技术领域开展研究和开发，形成了一批具有自主知识产权的高新技术产品。为了实现可持续发展，南自院在上述基础上，还积极开展测控领域同源技术扩张，向城市轨道交通、市政、环保等工业控制领域发展。
建立紧密的组织架构
科研院所在改制前，是单纯的科研机构，主要由研究室和科研管理部门构成，有些院所虽然有加工生产车间，但主要是满足科研试验所需，组织功能和构成相对简单，一直沿用事业性单位管理体制，具有较强的计划经济色彩。
改制后的科研院所，必须进行组织创新和企业化改造，将技术资源进行企业化配置，在组织功能上应增加市场功能和较强的生产功能。同时，还需要和原有的功能体系进行融合，最终形成一个满足战略定位和适应市场需求特点的完善组织体系。组织架构的变革应达到两个目的，一是在吸收具有市场营销和企业管理人才的基础上，建立面向市场的组织架构，有效响应市场需求；二是能促进科研成果积极的转化。
南自院创建了南瑞集团公司，南自院和南瑞集团公司实行“一家研究所对应一家分公司”体制，实行“一套人马，两块牌子”的组织架构，研究所所长同时又是对应分公司总经理。南自院及其下属研究所主要承担研究开发任务，保持在电力系统自动化领域的技术领先地位，南瑞集团公司及各产业公司主要从事科研成果转化和工程应用。
设立各产业公司，可以灵活引进懂经营管理、市场营销等方面的人才，建立适应市场竞争的组织架构体系。同时，“一套人马，两块牌子”紧密的组织架构确保了科研和产业的密切结合，将科研成果直接运用到产业和市场发展中，缩短科研向产业的转化时间，同时知识创造过程中的问题又直接反馈回来，加速知识创造过程，推动了高新技术和产业的持续发展。
合理配置人力资源
科研院所改制后，需要的人才类型发生了一定的变化。技术源头的部门需要懂技术、擅长理论研究的高科技人才；科技成果转移的下游企业，需要的是专业应用技术人才和市场营销人才；处于中间关键环节的科技成果转化机构，则需要既能与企业沟通和交流，了解市场，又了解转移技术所在行业前沿领域的专业知识和专业技能的复合型人才。
南自院科技创新体系由院研究开发中心、各专业研究所和生产加工中心三级研发机构组成。院研究开发中心配置专业研究能力较强的研究人员，集中探索、研究中长期项目，以企业发展重大关键技术以及南自院产业发展共性技术为研究重点。各专业研究所配置能将科技成果快速转化的研究人员，主要根据用户需求和市场变化，承担其业务范围内的技术开发和更新换代产品的研制，并通过工程应用，不断改进和完善产品，将院研究开发中心的技术成果，转化为更能为企业所接受的形态。生产加工中心配置应用技术人才，主要对生产制造环节的加工工艺、产品结构和生产流程不断进行改进完善，提高产品的整体品质和生产效率。
引入顺畅的孵化机制
企业生命周期理论认为，企业生命周期可分为若干个阶段，各个阶段的特点和面临的问题有所不同，需要采取不同方式加以解决。
在种子期阶段，技术失败的风险最大，应在市场调研的基础上，进行产品原型的设计和开发。在南自院改制过程中，这一阶段是在南自院的院研究中心和各专业研究所里完成的，根据南自院的战略定位，结合市场需要，各专业研究所将相关科研成果及时、高效地转化为技术先进、品质优良的高技术产品，为南瑞集团公司打开市场奠定了基础。
在扩张期阶段，企业一般已经拥有一定数量适销对路的产品，这个阶段的市场风险较大，企业面临的最主要任务是加速生产和扩大销售，占领相应市场，并保证相应的利润。南瑞集团公司的扩张期阶段是在各专业研究所和各分公司之间协调完成的。产品成型后，各专业研究所将技术转让给对应分公司，由分公司组织生产和销售这个产品。分公司在销售时，又把市场反应和用户需求及时反馈给研究所，以便调整产品性能。
在成熟期，企业在市场上占领了比较稳定的位置，这个阶段的主要任务是稳步推进现有市场的份额，并积极寻找新的增长点，制定、实施管理层的改制和科学重组计划。随着销售额的快速增长，南瑞集团公司各分公司已具备抵御市场风险的能力，分公司逐渐转变为子公司。
形成合理的利益分配方式
在利益分配方式上，必须引入竞争激励机制，最大限度地激发科研人员的创造力和工作的积极性。
但科研活动具有探索性和创造性、长期性、结果不确定性等特点，劳动成果难以量化和精确测评。南自院是通过销售收入提成来解决这一问题的。研究所与分公司经过友好协商签订了技术转让服务合同。合同规定，双方按销售额的一定比例分成，具体的比例由双方协商决定，“一套人马，两块牌子”的组织模式保证了合同的签订和执行。
通过销售收入提成确定的利益分配机制，创造了一种双赢局面。一方面，大大提高了科研人员的积极性，使得面向市场的知识转移与创造过程大大加速，增强了产品的竞争能力，企业的盈利能力大幅上升；另一方面，以产业发展反哺科研，保证了科研经费的投入，便于形成科研与产业互为支撑、互为依托、协调发展的良性循环机制。■
（作者单位：国家电网公司产业发展部）
这类科研院所大多数研发实力较强，具有较长时间的经验积累，但是相关产业规模小，实力较弱，经营管理人才缺乏，缺少具有竞争力的产品，自我发展机制未完全建立，科研缺乏后续投入，持续发展压力较大。
造成这些问题的原因有很多，重要原因之一是缺少科研技术成果的转化机制，科研院所转制为企业后还没有建立起一套机制保障科研和产业共同发展。一些科研院所转制初期无明确战略定位或者战略定位模糊，对自身的核心资源和核心竞争能力认识不清，没有有效配置具有竞争优势的科研技术；组织转型滞后，没有建立适应市场竞争的组织架构体系；大部分科研技术成果局限在基础理论层面，使用的是专业学术语言，属于原始形态的成果，很难与市场对接，难以吸引其他企业对成果的关注；缺少合理的利益分配方式，难以调动科研人员的积极性和创造性。
本文以国网南京自动化研究院（以下简称“南自院”）的改制实践为案例，论述科研院所改制后如何构建科研和产业协调发展的机制。
确立准确的战略定位
目前多数科研院所属于市场诱致型的随机性发展方式，市场需要什么，就利用已有的科研储备去生产什么。市场营销、产品组合及生产过程都是随机的，业务上难以进行有效积累，导致生产的产品品种多，批量小，缺少可以规模化生产的核心产品，产业发展缓慢。
从企业资源观角度来看，科研院所必须从市场诱致型发展方式走出来，从所储备的科研成果中明确自己的核心资源和核心竞争力，不断从中形成并剥离出可以规模化生产的核心产品，走上良性发展的道路。
一般认为，核心资源具有能产生较高的经济价值、相对稀缺、不可模仿性和不易被替代的特征。核心资源没有或基本没有可替代物。对核心资源的积累和有效使用使企业获得核心竞争力。
南自院在电力系统自动化技术方面拥有大量高水平、具有自主知识产权的科研成果。该院以电力系统自动化技术研究为核心，在电网安全稳定控制、调度自动化、变电站综合自动化、继电保护、直流控制保护等技术领域开展研究和开发，形成了一批具有自主知识产权的高新技术产品。为了实现可持续发展，南自院在上述基础上，还积极开展测控领域同源技术扩张，向城市轨道交通、市政、环保等工业控制领域发展。
建立紧密的组织架构
科研院所在改制前，是单纯的科研机构，主要由研究室和科研管理部门构成，有些院所虽然有加工生产车间，但主要是满足科研试验所需，组织功能和构成相对简单，一直沿用事业性单位管理体制，具有较强的计划经济色彩。
改制后的科研院所，必须进行组织创新和企业化改造，将技术资源进行企业化配置，在组织功能上应增加市场功能和较强的生产功能。同时，还需要和原有的功能体系进行融合，最终形成一个满足战略定位和适应市场需求特点的完善组织体系。组织架构的变革应达到两个目的，一是在吸收具有市场营销和企业管理人才的基础上，建立面向市场的组织架构，有效响应市场需求；二是能促进科研成果积极的转化。
南自院创建了南瑞集团公司，南自院和南瑞集团公司实行“一家研究所对应一家分公司”体制，实行“一套人马，两块牌子”的组织架构，研究所所长同时又是对应分公司总经理。南自院及其下属研究所主要承担研究开发任务，保持在电力系统自动化领域的技术领先地位，南瑞集团公司及各产业公司主要从事科研成果转化和工程应用。
设立各产业公司，可以灵活引进懂经营管理、市场营销等方面的人才，建立适应市场竞争的组织架构体系。同时，“一套人马，两块牌子”紧密的组织架构确保了科研和产业的密切结合，将科研成果直接运用到产业和市场发展中，缩短科研向产业的转化时间，同时知识创造过程中的问题又直接反馈回来，加速知识创造过程，推动了高新技术和产业的持续发展。
合理配置人力资源
科研院所改制后，需要的人才类型发生了一定的变化。技术源头的部门需要懂技术、擅长理论研究的高科技人才；科技成果转移的下游企业，需要的是专业应用技术人才和市场营销人才；处于中间关键环节的科技成果转化机构，则需要既能与企业沟通和交流，了解市场，又了解转移技术所在行业前沿领域的专业知识和专业技能的复合型人才。
南自院科技创新体系由院研究开发中心、各专业研究所和生产加工中心三级研发机构组成。院研究开发中心配置专业研究能力较强的研究人员，集中探索、研究中长期项目，以企业发展重大关键技术以及南自院产业发展共性技术为研究重点。各专业研究所配置能将科技成果快速转化的研究人员，主要根据用户需求和市场变化，承担其业务范围内的技术开发和更新换代产品的研制，并通过工程应用，不断改进和完善产品，将院研究开发中心的技术成果，转化为更能为企业所接受的形态。生产加工中心配置应用技术人才，主要对生产制造环节的加工工艺、产品结构和生产流程不断进行改进完善，提高产品的整体品质和生产效率。
引入顺畅的孵化机制
企业生命周期理论认为，企业生命周期可分为若干个阶段，各个阶段的特点和面临的问题有所不同，需要采取不同方式加以解决。
在种子期阶段，技术失败的风险最大，应在市场调研的基础上，进行产品原型的设计和开发。在南自院改制过程中，这一阶段是在南自院的院研究中心和各专业研究所里完成的，根据南自院的战略定位，结合市场需要，各专业研究所将相关科研成果及时、高效地转化为技术先进、品质优良的高技术产品，为南瑞集团公司打开市场奠定了基础。
在扩张期阶段，企业一般已经拥有一定数量适销对路的产品，这个阶段的市场风险较大，企业面临的最主要任务是加速生产和扩大销售，占领相应市场，并保证相应的利润。南瑞集团公司的扩张期阶段是在各专业研究所和各分公司之间协调完成的。产品成型后，各专业研究所将技术转让给对应分公司，由分公司组织生产和销售这个产品。分公司在销售时，又把市场反应和用户需求及时反馈给研究所，以便调整产品性能。
在成熟期，企业在市场上占领了比较稳定的位置，这个阶段的主要任务是稳步推进现有市场的份额，并积极寻找新的增长点，制定、实施管理层的改制和科学重组计划。随着销售额的快速增长，南瑞集团公司各分公司已具备抵御市场风险的能力，分公司逐渐转变为子公司。
形成合理的利益分配方式
在利益分配方式上，必须引入竞争激励机制，最大限度地激发科研人员的创造力和工作的积极性。
但科研活动具有探索性和创造性、长期性、结果不确定性等特点，劳动成果难以量化和精确测评。南自院是通过销售收入提成来解决这一问题的。研究所与分公司经过友好协商签订了技术转让服务合同。合同规定，双方按销售额的一定比例分成，具体的比例由双方协商决定，“一套人马，两块牌子”的组织模式保证了合同的签订和执行。
通过销售收入提成确定的利益分配机制，创造了一种双赢局面。一方面，大大提高了科研人员的积极性，使得面向市场的知识转移与创造过程大大加速，增强了产品的竞争能力，企业的盈利能力大幅上升；另一方面，以产业发展反哺科研，保证了科研经费的投入，便于形成科研与产业互为支撑、互为依托、协调发展的良性循环机制。■
（作者单位：国家电网公司产业发展部）
