华为如何管理知识型员工

　　文/彭建锋

　　2017年，华为的销售收入达到了6036亿元，研发投入897亿元，已快速成长为世界一流的通讯公司。华为17万员工中，百分之八九十是知识型员工，全球研发人员79000人占45％。华为是如何将数十万追求个性的知识型员工组织起来并激发他们的内在价值创造潜能和能量的？

　　与知识分子共创和共享

　　创业伊始，任正非就主动到华中科技大学、清华大学等高校招揽人才。现在华为的高管团队大部分是1989〜1995年改革开放后最早的一批名牌大学的本科、硕士、博士，这就奠定了华为成长的人才基础。

　　华为在1990年推出了内部员工持股计划。为激励奋斗者，华为推行获取分享制，规定股东每年只能分享利润的25%，75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。在某种意义上，华为89%的员工拥有华为98%的分红权，任正非个人只占1.24％。另外，华为非常重视知识产权。早在2008年，华为的国际专利申请数就超过了西门子、丰田，成为全球最大专利申请公司，近几年专利成果稳居全球第一。

　　建立“三高”机制

　　高压力。任正非是一个内心强大与脆弱并存、焦虑与冷静并存的独特企业家，他善于通过《华为的冬天》《华为的红旗到底能打多久》等文章，向员工传递危机意识。另外，从1996年始华为就通过“干部能上能下，工作能左能右，人员能进能出，待遇能升能降”四能机制，使员工始终处于内部人才竞争压力之下。

　　 高绩效。华为员工每年都要提出挑战性的绩效目标并做出承诺，使每个员工的行为都统一于公司的战略绩效目标，任何人都要承担挑战性的绩效责任。

　　高回报。华为的薪酬分配机制使贡献者定当得到合理回报，只要员工创造了高绩效，就会有高回报。

　　不倡导“狼文化”

　　不少学者专家认为华为是靠“狼”文化驱动高绩效。其实任正非从来没有倡导过“狼文化”。华为文化的本质是军队文化与校园文化的完美结合。新员工入职后至少一个月的严格军训，让员工理解责任、组织纪律、执行、荣誉的意义；倡导军人的使命，如“狭路相逢勇者胜”的胜利精神，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的集体奋斗的荣誉感，“上甘岭上出干部”的奉献和牺牲精神。

　　任正非尤其推崇美军的组织变革，他告诫华为的高管：美国军队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”，未来有可能从“旅”直管“营”，去除“团”一级⋯⋯对华为来说，机关决策人不能太多，要让组织更轻、更灵活。

　　干部是财富

　　华为是先有干部，才有人力资源部，华为始终将干部队伍建设作为人力资源管理的核心。华为干部管理包括三部分：

　　干部管理理念体系。包括干部必须勇于奉献，必须践行公司核心价值观，必须聚焦于工作，必须富有自我批判精神，必须为团队绩效负责。

　　干部管理机制。包括干部任职资格管理机、干部绩效目标责任制与述职制、干部考核激励机制、干部关键事件评价机制、干部任期与任前公示制等。

　　干部管理制度。包括中高层管理者绩效承诺与述职管理制度；干部任职资格管理办法；干部任期管理规定；中高层干部民主生活会制度等。

　　客观公正评价

　　在华为，员工不用看领导眼色行事，也不用拍领导马屁，只需不断提升能力，做好工作，创造高绩效，就可以多拿钱，快升职。因此，华为的整个评价机制向那些持续为公司创造价值的人，特别是知识型员工倾斜。《华为基本法》最早就提出了建立全面薪酬体系。

　　华为对知识型员工的价值管理有三大特点：创造一种让知识型员工全力创造价值，持续发挥作用的机制与制度；建立客观公正的评价体系，使价值分配有依据；通过多元全面的薪酬体系满足知识型员工的多元化、多层次的需求。

　　铲除惰怠与腐败

　　2004年始,华为推行轮值CEO模式，七位常务副总轮流担任CEO，每半年轮值一次。 轮值CEO制度不仅使决策保持动态平衡，而且从体制上制约“山头主义”。

　　2007年，华为通过了《经营管理团队宣言》，要求团队成员到所有中高层，申报与清理所有与供应商的关联关系，以制度化宣言方式，对照检查、自查自纠，并接受全体员工的监督。

　　开放职业通道

　　华为适应知识型员工职业与能力发展的特点，最早在中国企业中打破官本位，开放职业发展通道，使技术与专业人才潜心钻研业务，提升专业技能也能有职业发展前景，并获得高待遇和高荣誉。

　　同时，建立了管理、技术和项目管理三大通道。每一通道又划分为若干层次与类别。早在上世纪90年代，华为最早引入了英国NVQ职业资格标准系统，在与美国合益胜任能力标准相互融合之后，开发出了华为独特的任职资格标准认证体系，包括职业通道、任职资格标准、任职资格等级认证、任职资格体系等内容。每个人都可以参加任职资格认证，拿到认证书以后就具备了参与某个岗位的竞争资格，每个岗位都有达到任职资格两到三个候选人可供选择。

　　灰度管理和自我批判

　　在充满不确定性的混沌时代，华为更强调知识分子的价值观的管理，更重视对员工愿景与价值观的牵引。从1997年的《华为基本法》，到2005年的价值观再造，到2009年的六大核心价值观大讨论，再到2010年以客户为中心，以奋斗者为本核心价值观的正式提出，及至2012年落实核心价值观三大管理纲要的推出，凝聚了十几万知识分子“力出一孔”“利出一孔”地朝着共同目标努力奋斗。

　　任正非对人性有深刻的理解，他对知识分子既强调规则和制度化管理又富有弹性和人情味，善用灰度艺术。华为主张人无完人，用人不求全责备，主张没有犯过错误的人才不是好人才。百分之七八十的管理交给制度，但剩下的空间要依靠人，有人情味的领导才会有人格魅力，才能让员工心甘情愿跟着你。

　　知识型员工追求个性发挥和自我实现，取得一定成就后容易自我膨胀。任正非本人看上去很霸道，有时显得专制，但其实任正非是一个善于虚心学习，深知最大的敌人是自己，并时时能够进行自我批判的人。外在牛哄哄的华为人，内在都有自我批判的品性，使得华为人在胜利面前，不骄狂，始终保持低调，能正确认识自己的不足。