“三打”助“三改”

　　文/本刊记者  杨青  涂吉祥　 通讯员  向彬

　　45岁的王方义毕业了。经过3个月集中学习和统一考试，他顺利拿到结业证书和上岗证书，就要回到国网重庆开州供电公司重返工作岗位了。

　　王方义参加的是国网重庆市电力公司2018年返岗人员培训班。从2017年起，根据国家电网公司统一部署，国网重庆电力围绕“员工能进能出，管理人员能上能下，收入能增能减”进行“三项制度”改革。

　　在国网重庆电力总经理周雄看来，转变传统观念，打破“铁饭碗”“终身制”和“大锅饭”，释放队伍活力，是国有企业“三项制度”改革的核心。“我们的目的，是让企业适应市场化发展的需要，让员工适应新形势下企业改革发展的需要，最终实现企业和员工共同发展。”

　　而举办返岗人员培训班，在帮助员工具备基本岗位能力的同时，畅通员工退出通道，成为此次国网重庆电力“三项制度”改革的破冰之举。

　　打破“铁饭碗”，畅通岗位退出通道

　　因为企业重组和历史遗留问题，王方义十多年前就办了停薪留职。在国网重庆电力，和他情况类似、长期不在岗的人员共有171人。2017年，各级人资部门逐一了解他们的现状并面对面进行沟通交流。“想离开的，就办离职手续，想留下的，必须参加返岗培训。因为离岗时间太长，我们的能力和水平已经跟不上企业发展步伐了。”王方义追赶得很吃力，上课、考试，规章制度、理论知识、岗位实操⋯⋯但他又很踏实，从一开始的不理解、有情绪，到后来的主动融入，“重新找回了作为一名合格员工的感觉”。

　　“过去，进了国企就意味着端上了铁饭碗。我们的员工的‘进’强调得多，但对如何‘出’考虑得不够。”国网重庆电力技能培训中心负责人张红兵谈到返岗人员培训班的情况，颇有感触。

　　长期以来，“大锅饭”“平均主义”在基层单位普遍存在，部分员工干劲不大、创劲不足。特别是对国网重庆电力而言，随着本地市场竞争加剧，企业发展行至突破关头，若不主动深化改革、不断增强竞争实力，发展必将受挫。深化“三项制度”改革，释放队伍活力，势在必行。

　　国网重庆电力以建立契约化用工关系为重点，促进员工能进能出。一方面完善劳动合同条款，规范契约化劳动关系签订程序，明确退出条款；另一方面对违法违纪、违反劳动纪律、低等级绩效、不能胜任工作等“四类人员”安排离岗培训，对培训不合格人员严格按规章制度进行降岗、待岗直至解除劳动合同。

　　2017年以来，国网重庆电力动真碰硬，7名处级干部降级降薪，6名科级干部调整岗位。同时，通过加强违纪惩处、返岗人员培训和绩效结果应用，解除长期职工劳动合同217人、降岗56人、待岗16人。

　　打破“终身制”，实行岗位契约机制

　　青年员工王宇看完《岗位目标责任契约》中工作职责、任务目标、降岗约定、退出岗位约定等条款，郑重地签上自己的名字。她2013年入职，原本是国网重庆江津供电公司安全监察质量部基建与营销安全监督专责，刚刚应聘成为江津供电公司变电运维班副班长。

　　员工能进能出，管理人员也要能上能下。为了真正让能者上、庸者下，国网重庆电力以竞争上岗和周期聘任为重点，促进岗位能上能下。“我们优化岗位管理，拓宽岗位序列下限，实现各级员工职业发展‘上有通道、下有出口’；对中层管理人员、管理技术人员、班组长等岗位，明确聘任周期和退出条件，开展周期制聘任，聘任期内借助年度综合测评、绩效考核、能力评价等手段进行动态退出，聘任期届满自动退出，重新“起立”竞聘，打破了干部和管理人员的终身制。”国网重庆电力人力资源部劳动组织处处长房劲介绍道。

　　前不久，江津供电公司拿出21个管理岗位，进行周期聘任的岗位契约化管理机制试点。“这些岗位中既有人员没配齐的，也有一部分是原岗位人员能力有欠缺的。”江津供电公司人力资源部主任张良德介绍道。

　　新上岗人员任务目标完不成怎么办？“退出岗位。”不论是王宇还是张良德，都有一种理所当然的坚定。“既然签订了契约，就要坚决履约，在岗位一天就尽全力把工作做好，目标没有达到，说明自己能力有欠缺，和岗位不匹配。”

　　“我们的目的就是希望通过岗位契约机制在企业中构建公平、择优的用人环境。”张良德说。

　　打破“大锅饭”，完善绩效考核机制

　　国网重庆合川供电公司大石供电所台区经理张洪晏主动找到合川供电公司运检部，查找台区线损率偏高的原因，并向运检部主任李永茂请教解决办法。

　　把企业的事情当作自己的事情，把工作的困难当作自己的困难。从2013年开始实行一线班组绩效管理到现在，这种风气在合川供电公司已不是什么新鲜事了。

　　在张洪晏的手机里，装着一套“业务辅助管控平台”，直观呈现了合川供电公司先行在供电所开展“以分计酬”的量化绩效考核方式。这套考核体系实施统一的阶梯式分配标准，员工可以通过维护台区数、台区户数、采集成功率等工作量及指标情况直接测算当月收入。

　　“以前吃大锅饭，干得多的员工总感觉吃亏，而我们抓台区管理抓服务质量，也总感觉使不上劲。现在人、效、薪直接关联，员工工作从被动变为主动。”合川供电公司党委书记杨家隆点开“业务辅助管控平台”，介绍绩效管理心得，“我们考核以价值分割、薪酬分块、量化考评、正向激励为思路，每个岗位的指标都简单明了便于操作，每个人干了多少、干得好不好，一目了然。”绩效管理调动了合川供电公司员工主动承担主动作为的积极性，让这家体量并不大的企业近年来在国网重庆电力系统内各项指标名列前茅。

　　在国网重庆电力技能培训中心“战例管理微咨询”课堂上，合川供电公司绩效管理的成效引起了各基层单位绩效管理负责人的激烈讨论。这也让重庆广汇供电服务有限责任公司江津分公司经理高芸收获不小。

　　江津供电公司共有6个供电所，原本的绩效管理方案细致却复杂，操作难度大。回到江津，高芸带着大家参考合川模式，修改了原有方案，取得了不错的效果。

　　江津德感供电所所长郑德彬感觉最近的工作轻松了。以前把新增台区和新增客户分配给台区经理要靠安排，讲人情。现在考核指标明确，工作量和工作质量综合评定，大家不仅主动来要工作，还主动找技术人员帮忙提高技能水平。

　　“现在，我们所属44家单位全部参与分配改革，10家单位参加综合试点、22家单位参加专项试点。今年我们‘三项制度’改革的主要任务是在收入分配改革上突破，同步推进劳动用工和人事制度改革的前期准备和试点工作。明年就是全面推进，常态实施员工退出，全面推广竞争上岗和周期聘任，持续完善分配机制，队伍活力全面释放。”

　　在国网重庆电力副总工程师、人力资源部主任邹健看来，尽管收入高低、人员变动直观体现了“三项制度”改革的过程，但并非最终目的，“通过推进改革，把员工的责、权、利和企业发展紧密联系在一起，有利于实现员工与企业同舟共济、共谋发展，有利于提高企业的效率和效益，进一步增强企业的活力和市场竞争力。”