建立退出机制是关键

　　——访中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋

　　文/本刊记者　 王为民

　　“三项制度”改革的话题厚重、敏感，被各方视为国企人事改革中最难啃的骨头。一方面改革会打破原有的体制和思想认识，另一方面会触及一些人的核心利益。

　　中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授在接受本刊记者专访时直言，自改革开放以来，国企“三项制度”改革一直在探索和实践中，个中阻碍和挑战不容小觑。“改革的大方向没有错，关键要在实施的路径上动真格，真正建立起退出机制，增强公司的现代治理能力，提升运行效率和效益，这是实现改革落地的突破口。”

　　《国家电网》：

　　从历史背景来看，国企推进“三项制度”改革有什么重要意义？

　　彭剑锋：

　　党的十八届三中全会强调，深化国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革，建立长效激励约束机制，合理增加市场化选聘比例。2015年8月，中共中央、国务院出台《关于深化国有企业改革的指导意见》，对国有企业薪酬分配制度改革和用人制度改革作出安排部署。中央多次对国企改革作出部署，充分说明了改革的重要性和紧迫性。

　　上世纪九十年代，我国曾出现大批国有企业破产、倒闭的现象。当时，中央大刀阔斧地推动国有企业改革，“三项制度”是其中一项重要内容，目的是让国企减轻包袱，轻装前行。虽然改革过程中上千万国企职工下岗，许多人做出了巨大的利益牺牲，但企业的整体面貌和综合竞争力得到显著提升。当然，上一轮改革中的一些关键性问题，如深化董事会建设、政企分开、经营决策和经营管理分开、市场化用工、打破工资总额限制等，一直遗留至今未见实质性突破。随着国企改革红利逐渐耗尽，加之中国经济进入新常态，这些深层次的问题开始凸显，已经对国企持续健康发展提出挑战。例如，在目前的产权制度下，国企的企业家的价值贡献没有得到认可与回报,管理层没有长期动力机制设计,如持股、股票期权、利润分享计划等。要想获得好处和利益就必须有控制企业,进行权利寻租。这就容易导致政治博弈，使国企成为一个政治功利组织而非经济发展组织。

　　《国家电网》：

　　改革推进了这么多年，您认为其中的难点是什么？

　　彭剑锋：

　　记得2001年中国刚加入世贸不久，中美就WTO事宜达成协议，经过5年准备期中国就实现全面开放。可当时正赶上国企出现大面积亏损，很多人担忧市场全面开放后国企还怎么能应对挑战？那时候国企是被“逼上梁山”背水一战推进改革。这么多年过去了，回头来看改革后国企的核心竞争力提升了，整体实力不断增强。但与民营企业、外资企业相比，国企的人事、劳动、分配制度改革进展缓慢，竞争和激励机制缺乏,资产与人均效能低下。改革的难点主要体现在四个方面。

　　首先是官本位思想严重。国企脱胎于计划经济体制，“大锅饭”“铁饭碗”等错误观念根深蒂固。国企干部只要不犯原则性的错误，鲜见被解聘的情况，最多是岗位或职级调整。企业内部治理结构问题突出，有的国企领导不愿意退休，因为退休后原来可以通过权力享受的收益、福利就没有了。

　　其次是薪酬激励作用不足。在工资总额预算管理的背景下，国企人员的收入按照岗级、职级领取，市场化分配程度不高，导致人均效能低下。国企虽然集中了很多优秀人才，但人才要以用为本，不用就是浪费。很多国企的员工经常加班，但有些加班完全是服务领导而非业务导向，是相互制造的工作，忙得没有效能。

　　第三是国企组织机构庞大，效率不高。有些国企从董事长到基层的管理者中间横跨8〜9个层级，有些甚至超过10个。如果企业规模庞大，企业多元化，多层级有存在的必要性，反之多层级的管理，看似严谨细致、科学合理，实则缓慢异常，效率极低。中央在2016年就提出，国企在三年内将层级压缩到3〜4级。国企干部三分之一的人都可以充实到一线做业务,没必要养哪么多的中层管理者,所以要打破官本位,去除中间层,组织要通过拆庙，减去只会撞钟不创造价值的和尚。

　　最后是国企承担多重责任。国企不同于一般政府和一般企业的公共机构，它既是市场主体，承担经营责任，以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标。同时，又要承担经营责任以外的很多社会责任。如果采用市场化的方式考核国企，也同样要考虑国企在履行带有“国家责任”的社会责任时，建立合理的事后补偿机制。

　　《国家电网》：

　　如果从公司治理的层面来看，改革的突破口在哪里？

　　彭剑锋：

　　习近平总书记指出，坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。这“两个一以贯之”明确阐释了全面深化国有企业改革的方向和原则。

　　公司治理是建立现代企业制度的核心，也是深化国企改革的关键一环。去年，国务院印发《中央企业公司制改制工作实施方案》，要求将按照全民所有制工业企业法登记的中央“企业”全部改制为按照公司法注册的“公司”。从“企业”到“公司”的历史转变，最终目标是建立现代企业制度，实现治理模式从行政管控向公司治理模式转变。对于正在推进的“三项制度”改革具体而言可以从三个方面突破：加强董事会规范建设，落实董事会在战略管理、重大经营决策等方面的决定权，真正形成经营班子对董事会负责的治理机制；把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中；开展混合所有制改革的国企可以建立外部董事占多数的董事会，甚至可以考虑外部董事担任董事长。

　　《国家电网》：

　　在具体推进的过程中，如何把握好各项工作的重点？

　　彭剑锋：

　　在能上能下方面，推行行政任命领导干部向市场化选聘转变，建立职业经理人制度和人员任期制，按能力吃饭，凭业绩领薪，不胜任的干部要坚决下来甚至退出。

　　在能进能出方面，开展人才市场化选聘，建立与个人贡献度匹配并与市场接轨的薪酬制度。特别是从事核心岗位或者在偏远地区工作的员工，不仅要在收入待遇上给予倾斜，而且要打破身份限制，凭业绩和能力吃饭，充分调动员工的积极性。对于不适应发展要求的，要通过培训、转岗等方式，选派到合适的岗位工作，不符合要求的同样则要考虑解聘。

　　在收入能增能减方面，以激励为主，有条件的企业不妨打破工资总额限制。不具备条件的可以通过拉大绩效工资比例的方式，激发员工的热情，鼓舞员工的斗志。

　　《国家电网》：

　　民营企业在人力管理上有什么特点？

　　彭建锋：

　　不同类型企业在人力管理上有各自的挑战。但总体而言，民营企业在人力资本管理机制上更市场化些。比如，阿里、京东这些公司为什么在美国上市，因为美国资本市场规定“同股不同权”。这和“同股同权”最大的区别是，不是谁资本多就能在董事会有话语权。例如，阿里最大股东是软银，孙正义应该担任董事长。但是，他不可能对互联网那么有了解，所以必须由人力资本创始人与人力资本所有者来掌控企业。如果按照“同股同权”的分配方式，企业的经营决策权只能由货币资本来掌控，这不利于企业的发展。

　　另外，华为早在1990就推出了员工内部持股计划，当时华为没有资本、没有背景，要与世界巨头和国企拼市场、抢人才，唯一的出路就是大家一起做事业、共同打天下。财聚人散，财散人聚。这是一个谁都知道的用人道理，但许多企业家做不到，真到要给股权、让利给人才的时候，还是舍不得散财，但华为做到了，并能兑现他给人才画的“大饼”。因此，华为的员工乐于为企业做奉献、勇于担当，有不断创造高绩效的无穷动力。

　　《国家电网》：

　　对于像国家电网公司这样的大型央企，如何把握好推进“三项制度”改革的节奏？

　　彭剑锋：

　　国家电网公司体量大、人员多，推进“三项制度”改革应该由点带面开展，在基层单位先搞试点，然后逐步推开。从推广的方式来看，应该是自上而下与自下而上的方式相结合。如果条件具备，最好是自上而下开展。对于下属的市场化单位或者二、三级单位，员工用工方式应该更灵活，与第三方合作、市场化用工、业务外包等方式都可以尝试利用。另外，改革的过程中，要明确发展是目的、改革是动力、稳定是保证，改革的最终目的不是减人或是压缩成本，而是通过“岗变薪变”、“依岗定薪”等举措，进一步激发员工的工作活力，提升企业运行的效率效益。