“三项制度”改革突围

　　出乎意料，一项几乎陷入停滞的改革举措，开始在中央企业提速。

　　今年3月，国家电网公司人力资源工作会提出，深入推进企业内部“三项制度”改革（劳动、人事、分配），将“三项制度”改革作为企业全面深化改革的核心任务来抓，克服畏难情绪、求稳怕乱的想法，坚决啃下“三项制度”改革这块硬骨头。

　　早在上世纪90年代初期，中央在国企大刀阔斧地推动改革，“三项制度”正是其中一项重要内容。希冀通过此举加快企业内部改革，摆脱计划经济束缚，革除体制机制壁垒，提升竞争力和发展活力。

　　轰轰烈烈的改革之后，国有企业实现了脱困目标，经济得以平稳快速发展，但也付出承重代价：上千万职工下岗，做出巨大牺牲。即便如此，有些改革仍未到位。　

　　“上轮国企改革之后，适逢中国加入世贸，融入世界经济格局，经济快速发展，部分国企借助入世红利和市场垄断地位，获得巨大收益，掩盖了人员冗余、资产效率低、体制机制僵化等弊端，也削弱了推动内部改革的紧迫性，‘人难出、干部难下、激励难到位’的问题依旧突出。”国务院发展研究中心企业所副所长袁东明接受本刊记者采访时表示。

　　或许原因恰在于此，外部对此番国家电网公司的“三项制度”改革看法不一。有观点认为，电网地位特殊，竞争压力小，加之受国资国企管理体制约束，改革会像上世纪其他国企一样“雷声大、雨点小”；也有观点认为，时代不可同日而语，改革大潮，浩浩汤汤，不进则退，别无其他。

　　中国人民大学劳动人事学院教授彭建锋告诉本刊记者，改革是由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中而深化。推进“三项制度”改革，并不意味着又会出现一次“下岗潮”，毕竟现在国企经营状况和上世纪90年代有本质不同。改革的大方向没有错，关键要在实施的路径上动真格，增强现代治理能力，提升运行效率和效益，这是实现改革落地的突破口。

　　就此，已推进20多年的改革之举，还会走在乡间的小路上吗？

　　改革增强内生动力

　　所谓国企“三项制度”改革，是指管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减，旨在增强国有企业活力、提升国有企业竞争力。

　　从1992年破“三铁”（铁饭碗、铁工资、铁交椅），并推行全员劳动合同制，到1998年开始的国企三年攻坚战，均把“三项制度”改革作为配套措施一并做出具体部署。

　　然而，由于当时保障制度未健全，就业压力大以及执行过程中有偏差，改革一直在牵绊中走走停停。时至今日，某些方面甚至出现倒退。此前曾有媒体报道，大庆油田数千职工集聚抗议公司改变职工子女大学毕业包分配制度。

　　分析人士指出，党的十九大提出要培育具有全球竞争力的世界一流企业。此举必然倒逼国有企业提升公司治理水平、建立健全现代企业制度。其中，“三项制度”是国企市场化改革的“牛鼻子”，抓住了“三项制度”也就抓住了国企全面深化改革的大方向。

　　7月30日，在国资委举行的媒体通气会上，国资委副主任翁杰明谈及“三项制度”改革时表示，目前中央企业普遍制订了管理人员选拔任用管理办法，明确了以综合考核评价为基础的管理人员选用和退出机制。市场化选聘经营管理人员稳步推进，职业经理人聘任制和契约化管理逐步实施。

　　他同时指出，中央企业全面推行公开招聘制度，央企集团公司普遍建立了明确的工资效益联动机制，切实做到工资总额与企业效益紧密挂钩，员工个人薪酬与企业效益、个人绩效紧密挂钩。此外，探索推进员工持股、股权与期权激励等各类中长期激励方式。

　　中粮集团是最早一批开展国有资本投资公司试点的企业之一。2008年，中粮投资创办“我买网”，并面向社会增资，引入多家外部资本，成为中粮集团控股的股权多元化企业。“公司员工聘任、管理人员选拔、薪酬激励等机制完全按市场化方式运作。”我买网人力资源部总监李明阳告诉本刊记者。

　　国家电网公司的改革节奏也是大步向前。该公司有关领导表示，“三项制度”改革是公司全面深化改革的核心任务，是建立现代企业制度、增强企业内生动力的制度基础。“这是改革的时代，要么自己改，要么被别人改，不做些颠覆性的改革，企业将岌岌可危。”

　　国家电网公司人资部将“三项制度”改革列为公司2018年人力资源重点工作，全方位、多角度开展调研，系统了解干部员工对“三项制度”改革的真实诉求。根据调研成果，下发《关于全面推进“三项制度”改革工作的通知》，从抓好高端岗位、优化用工制度、强化薪酬激励3个方面提出12项重点任务。

　　国家电网公司有关单位不破不立，打出一系列改革创新“组合拳”。国网湖北省电力有限公司以绩效考核为核心，推进市场化选聘和退出、契约化管理、差异化薪酬，破解沉疴积弊难题，增强企业内生动力；国网重庆电力有限公司打破“铁饭碗”“终身制”“大锅饭”，释放了队伍活力；南瑞、许继集团推进企业负责人竞聘上岗，建立“产研销”人才共享与技能人员调配平台。

　　国家电网公司人资部副主任董双武在接受本刊记者采访时表示，从先行先试的情况来看，大家统一了改革思想，形成了改革共识，明确了改革方向，在一些领域有所突破，取得了成效。国家电网公司推进“三项制度”改革，核心是推进人力资源市场化改革，目的是进一步健全公司法人治理结构，建立领导人员分类分层管理制度，深化企业内部用人制度改革，实行与市场化适应的企业薪酬分配制度，最终构建起适应市场化改革、适应公司新时代战略体系需要的现代人力资源管理体系。

　　关键问题仍须答案

　　从政府、央企的态度和行动上看，停滞多年的“三项制度”改革已步入快车道。然而，如同中国改革已经进入攻坚期和深水区一样，“三项制度”改革也必然触碰到天花板，一些关键问题是否有了答案？

　　“三项制度”改革中，管理人员能上能下、员工能进能出，始终是改革最敏感的地带。

　　袁东明告诉记者，国有企业承担着就业稳定的职责，难以实施经济性减员。《劳动合同法》第四十一条规定，企业经营发生严重困难的，可依照法定程序与职工解除劳动合同关系。但事实上，受政府和企业员工约束，国企很少会因经济效益不好而实施减员，而且越是经济下行，国有企业越被要求承担起稳定社会就业的职责。

　　彭建锋认为，国企中层以上管理人员的市场化配置力度尚不够大。特别是企业领导人的行政级别虽然形式上取消了，实际却依然存在，其任免考核甚至组织关系都在上级政府单位，政绩势必高于企业业绩。而上级政府部门考核国企高管的方法与经济组织股东考核企业领导人的方法相差甚远。

　　“国企领导接受上级考核不仅有经济指标，还有党建、社会责任、稳定就业等多项。即便未达标，领导人更多是职位调整，保留级别待遇，降职或降级的少。这和民营企业差别很大。华为的高管每年都要提出挑战性的经济绩效目标并承担责任，有失误要问责，调岗、降薪、离职都是选项之一。”彭建锋说。

　　另外，政府及国资监管部门对国企监管的越位，使得国有企业在减员、人员市场化选聘与管理等方面无法到位。有些老国企历史负担较重，尤其是冗员压力大，经营状况又不理想，保障机制不够，更不可能轻易地把冗员推向市场，“三项制度”改革的困难就比较多。

　　例如，全国食盐运销企业系统有员工共7.2万人，其中公务员编制781人，事业编制4957人。员工身份差异决定了待遇和管理上的差异，平均主义和“大锅饭”现象仍不同程度地存在，使得“三项制度”改革无法全面推进。同样，东北某钢铁集团有员工近20万人，而生产同类型产品的另一家钢铁集团，仅有4万多名员工。企业的效率效益，孰优孰劣，可见一斑。

　　不仅如此，一位不愿意透露姓名的央企人资部负责人告诉本刊记者，从管理主体看，主要管理者的改革态度、人资部与有关部门的协作关系，都会影响到人员上的变动。例如，有的认为一个员工走上领导岗位不容易，虽然有些问题，但只要没有到违法乱纪的程度，就尽量不调整；有的不愿意得罪人，怕伤和气；还有的担心被辞退的管理人员、员工信访闹事，影响稳定，不敢调整。

　　正因为如此种种，在有些国企看来，推进“三项制度”改革，多一事不如少一事，谁都不愿意往前冲。即便是推行了，但缺乏信心去破解难题，导致问题越积越多，甚至积重难返。

　　犹如硬币的两面，国企体制机制的障碍制约改革推进，而改革的目的正是要破除这些桎梏，让“大象也能跳舞”。“改革越向纵深推进，面临的矛盾和问题越错综复杂，愈加需要企业拿出敢于碰硬的决心和壮士断腕的勇气。”袁东明说。

　　内外部协同推进

　　“三项制度”改革，已棋至中盘。经历上一轮改革及正在进行的此轮改革，改革不彻底、不到位、推进难等问题，既有企业自身原因，也有外部因素影响。故此，进一步深化改革，要从内外部同时努力，促进内部改革取得实质效果。　　

　　改革关键在人，制约人的关键是思想。只有思想上达成共识，方能形成改革的合力。“‘三项制度’改革要获取更多的支持，增强员工的信心，不能忽视管理人员和员工的正当切身利益，应积极拓宽员工发展职业通道，给管理人员赋予更多的历史责任。同时，要强化舆论宣传，营造“凭业绩说话、凭本事吃饭”的氛围，让升降成常态，让去留成自然，让大家成为改革的参与者和受益者。”国网湖北省电力有限公司董事长、党委书记肖黎春说。

　　此前，在国家电网公司人资部开展的“三项制度”改革问卷调查中，国网湖北电力共有46000余名干部员工参与问卷调查，参与率98.3%，在国家电网公司59家单位中排名第一。　　　

　　完善各层级管理岗位职责和任职条件是推进改革的又一重要抓手。对此，国家电网公司人资部组织一处处长陈春武告诉本刊记者，构建公平、择优的用人环境，健全管理人员考核评价机制，推进岗位管理去行政化、聘任管理契约化、拓宽职业发展通道和公开竞聘上岗等四项任务，将是下一步国家电网公司推进改革的重要内容，最终目的是将考核结果与岗位晋升、薪酬调整紧密挂钩，真正做到管理人员能上能下。据悉，国家电网公司已计划从2020年开始，将“三项制度”改革纳入企业负责人年度绩效考核。

　　陈春武认为，对于大型央企，要管控好用工总量，提升人力资本效率。以岗位管理为重点，打破身份界限，建立市场化用工制度，推进创新人才引进方式、加强劳动合同管理、促进人员合理流动、规范退出管理和加强业务外包管理等，形成能者上、平者让、庸者下的用人导向。

　　很多央企早已在二级单位甚至总部层面推行市场化选人用人。以诚通集团为例。其总部80%的员工为市场化选聘，对部分二级企业领导班子成员也进行了公开招聘，多数二级企业实行了中层管理人员公开招聘和竞争上岗，市场化选聘成为其聚集高层次人才的重要途径。

　　另外，建立健全同人力资源基本适应、同企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，推进国企薪酬制度改革，开展股票期权、岗位分红权、员工持股等中长期激励政策，同样利于推进“三项制度”改革，对今后开展混合所有制改革也具有价值。

　　前不久，中央全面深化改革委员会会议审议通过了《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，提出要“建立健全同劳动力市场基本适应、同国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，完善国有企业工资分配监管体制。”这意味着，经济效益和劳动生产率成为决定国企工资的两个重要因素。

　　“完善国企工资总额管理，给予企业在工资总额管理上更多灵活空间，本质上还是坚持以按劳分配为主的基本分配制度。”韩东明说，中粮集团对“我买网”也不纳入国资委的工资总额管理范围，完全由企业自己说了算，彻底摆脱国企薪酬的束缚。如果总部层面暂不具备开展工资总额备案制，可以考虑在二级单位试点先行。

　　“百尺竿头，更进一步。”“三项制度”改革走到今天，已经到了冲破险阻、需要壮士断腕推进的新阶段，必须敢于动真碰硬，真正解决实际问题，激发企业干部员工的活力与创造力，将国企改革不断向纵深推进，加快建设具有全球竞争力的世界一流企业。

　　“三项制度”改革大事记

　　1992年，以江苏徐州国营企业改革为发端，在全国掀起了一股以“破三铁”（铁饭碗、铁工资、铁交椅）为主要内容的企业劳动、工资、人事制度改革热潮。

　　1998~2000年，国企改革三年攻坚战中，正式明确并开始全面改革国企三项制度。

　　2001年，原国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部联合印发《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》，对深化三项制度改革作了政策安排。

　　党的十八届三中全会强调：深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革；建立长效激励约束机制；国有企业要合理增加市场化选聘比例，合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费、业务消费。

　　2015年，《关于深化国有企业改革的指导意见》，对国企薪酬分配制度改革和用人制度改革作出安排部署。

　　2016年，《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，对三项制度改革提出了具体要求。

　　2017年，《国务院办公厅关于转发国务院国资委以管资本为主推进职能转变方案的通知》，要求根据企业实际情况，授予落实董事会职权试点企业，国有资本投资、运营公司试点企业。

　　党的十九大报告指出,深化国有企业改革,发展混合所有制经济,培育具有全球竞争力的世界一流企业。

　　2018年，《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，对工资总额决定机制、工资总额管理方式、企业内部工资分配管理等事项进行了规定。