吉林：精准施策激发动力

　　文/张玉峰　 蔺笑冰

　　“企业不养闲人，能干则上，不行则下......不改革、不创新、不破冰，留给吉林送变电的发展机遇就会更少......”吉林送变电公司负责人贾宏感慨道。

　　怎么改革、如何创新？这不仅是吉林送变电公司要面对的问题，更是国网吉林省电力有限公司面临的一项严峻挑战。如何内部挖潜、精准施策，激发内生动力，盘活人力资源，提高效率效益，成为国网吉林电力需要直面并亟待破解的难题。

　　惟有深化改革，才能闯出一条新路。2018年，国网吉林电力落实国家电网有限公司要求，结合自身实际，以深入推进企业内部“三项制度”改革为契机，破桎梏，除顽疾，啃下“三项制度”改革这块硬骨头，探索出一条“企业管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的新路径。

　　让市场做主 打破身份界限

　　“庸懒散”者下不去，能干肯干者上不来，不仅会挫伤员工队伍积极性，也会导致企业错失发展良机。如何使“能者上、平者让、庸者下”，实现专者专其事、能者尽其才，是“三项制度”改革的关键之一。

　　“我们建立了一个‘内部人才市场’，按照市场化方式运作，当一个项目竣工验收后，临时项目部自动撤销，项目经理、副经理、总工以及其他管理人员全部按照普通员工的身份打散进入‘内部人才市场’，未来组建新的项目部时再进行重新遴选任用。”吉林送变电公司人力资源部负责人伊海峰告诉笔者，“‘内部人才市场’的建立，使企业内部干部任用机制更加灵活，真正实现了干部能上能下。”

　　能上能下，是辩证的、动态的，调整的初衷不是“一下了之”，而是使能上能下常态化，使“凭业绩说话、凭本事吃饭”成为共识，真正打破身份界限，形成竞争择优的良性用人机制。

　　吉林送变电公司项目部经理张运良告诉笔者，做完手头项目的收尾工作，他将回归到“内部人才市场”，企业将对工程项目的安全质量、经营指标、业主满意度等方面进行综合评价，评价结果将决定他是否能留在“内部人才市场”，能否能接到下一个工程。按照他的话讲就是：“有工程是经理，没工程是员工。”

　　改革以来，国网吉林电力利用内部人力资源市场，科学调配245名管理人员向一线流动，部分岗位用工紧缺的问题得到缓解。同时，针对部分员工无法满足岗位要求的情况，共降岗128人、待岗68人。内部人力资源市场的市场化调配，切实将企业人力资源存量转化为提质创效的增量。

　　另外，该公司建立健全管理人员选拔综合评价体系，以业务能力和工作实绩为重要考量，通过岗位竞聘，1340名优秀员工走上管理岗位。

　　从考核发力 盘活人力资源

　　 “今年，我们创新开展员工首次劳动合同期满考核，从领导到班组长，对2015年入企的56名员工进行综合考评，不达标、不合格的就不能续签合同。”长春供电公司人力资源部主任薛金龙向笔者说道，“结果真的有一名新员工没能续约。”

　　自2012年起，国网吉林电力落实公司要求，统一开展应届高校毕业生招聘，形成了人才吸纳的合理模式，最大限度录用优秀大学毕业生。

　　社会上很多人的传统思维认为，进了国企就捧上了“铁饭碗”，少数员工甚至想象进了“门”就能“混”到老。随着“三项制度”改革步入快车道，这样的“老思想”和“白日梦”只能就此破灭。

　　薛金龙告诉笔者：“‘三项制度’改革后，不仅对劳动合同加强了管理，用工考核管理也更加严格。以营销外包管理为例，企业定期对业绩排名最后一位的业务员实施‘末位淘汰’，2018年有12名淘汰者被遣送回中标单位。同时，全年清理长期不在岗人员达到21人，退回超期借用人员5人。”

　　“三项制度”改革中，国网吉林电力全面贯彻落实《劳动合同法》和《国家电网有限公司劳动合同管理办法》，依法与职工签订劳动合同，变身份管理为合同管理，全面构建以劳动合同为核心的劳动用工机制，实现了契约化管理。

　　同时，该公司根据法律法规和政策规定，加强对长病、长学等8类不在岗人员的考核管理，对出工不出力、长期泡病假、长期不在岗等人员依法依规解除劳动合同。较2015年，该公司不在岗人数下降75%。

　　此外，通过采取深化集体企业改革、严控劳务外派用工比例、调整“用工”方式替代“用人”需求等减员降比手段，国网吉林电力有效压降用工总量，与2015年相比，降幅达到25.54%，进一步提升了人力资源效率。

　　以业绩说话 激发员工活力

　　收入能增能减是“三项制度”改革的核心内容，是充分调动职工积极性、主动性和激发创造性的动力所在。

　　 “孩子上学、还房贷的压力大，只有拿到省外、国外的工程项目，才能多赚些。”张运良说，“我如果待岗在家，收入可能只有做项目经理的十分之一。”

　　吉林送变电公司人力资源部负责人伊海峰告诉笔者：“为了鼓励职工积极主动承担任务，企业按照‘上不封顶、下不保底’的原则，将职工的收入与企业效益、岗位业绩挂钩，最大限度向重点、关键、艰苦的岗位倾斜，同职级员工之间的收入差距能达到3.5倍。”

　　据了解，吉林市供电公司全面实施一线员工“工作积分制”量化考核，薪酬分配倾斜生产一线，评级为A的员工薪酬可达到平均水平的1.15倍以上，而被评为D级的绩效薪酬则下降20%。

　　“企业各单位60%的工资总额与本单位效率效益指标和企业负责人业绩考核得分挂钩，推进工资总额‘能增能减’。”国网吉林电力人资部薪酬专责张永江说。

　　改革以来，国网吉林电力优化绩效分配，深化全员绩效管理，将实绩量和贡献度应用到工资总额分配上，转变以往按人头平均分的方式，一切以工作业绩说话，充分发挥薪酬分配对员工的刺激作用，真正拉开收入差距，实现收入能增能减。

　　谈到“三项制度”改革的成效，伊海峰告诉笔者：“改革后，大家的工作积极性上去了，收入提高了，企业的效益也好了。”