浙江：释放“源头活水”

　　文/陈丽莎

　　问渠那得清如许？为有源头活水来。眼下，国网浙江省电力有限公司正通过从源头推进“三项制度”改革，搅动“一池春水”，让企业发展呈现新面貌。

　　随着电力体制改革的步伐加快、国资国企改革的深入推进，激发企业内生活力、提升市场竞争能力迫在眉睫。作为具有普遍服务特征的国有企业、国家电网有限公司的骨干企业、浙江省能源领域的核心企业，国网浙江电力贯彻落实国家电网公司“三项制度”改革要求，印发相关实施意见，坚持任期制、契约化、市场化的方向，弱化行政等级，淡化身份界限，强化考核激励，构建管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的劳动人事分配机制，提高组织运行活力和员工发展活力。

　　接轨市场打造创新团队

　　2017年11月30日，国网浙江电力“互联网+智慧能源”双创示范基地正式揭牌。基地位于杭州滨江高新产业园区，与阿里巴巴、网易、海康等众多互联网企业毗邻，是国网浙江电力双创工作的重要支撑平台和最接近市场的土壤之一。

　　在一群青年创客的努力下，在基地进行的“网上国网”建设项目已进入内部试点测试阶段。阮栩翔是该项目产品组组长，自接到项目建设任务以来，他就马不停蹄参与项目评估、筹备及编制总体建设方案等工作，带着团队赶进度，“基地聚集了一群年轻人，创新氛围浓厚，工作起来也很有劲儿”。

　　与他们的创新工作相适应，全新的灵活高效的用工、人事、薪酬制度正在推行。

　　目前基地已入驻13个创新团队和5个重点实验室。以基地创新团队组织建立为契机，国网浙江电力先创先试，推进“三项制度”改革，建设与市场经济体制和现代企业制度相适应、能充分调动职工积极性的企业用人和分配制度。

　　在管理上，基地实现创新团队“能进能出”。创新团队进驻基地进行双创项目孵化需达到准入条件，签订入孵协议，入驻后纳入基地双创中心考核评价体系。对于确认不能完成入孵协议的创新团队，经评估后，终止孵化流程，解散创新团队，团队人员返回原单位。

　　在人事上，基地实现创新团队成员“能上能下”。创新团队采用项目制组织模式，人事关系保留在原单位，日常考核管理由双创中心负责。团队成员在双创中心的考勤和绩效考核结果作为其职业生涯发展的重要支撑和决策参考，在选拔、培养、使用、评价等方面占有一定权重。在激励机制上探索收入“能增能减”，入孵团队的团队负责人、主创人员、成员的绩效工资部分均按照原标准提取不同的比例作为风险金，若项目成功出孵的，再一次性补发。

　　国网浙江电力将通过建立这样的中长期激励机制，以科技成果增值为动力，优化项目孵化和收益分享方案，启动项目分红激励试点，鼓励员工开展发明创造、革新，激发全员创新激情，打造具企业特色的双创文化。

　　提升员工干事创效活力

　　当下，国网浙江电力正在加快构建以客户为中心，高效便捷、主动精准、价值共创的现代服务体系。其中，开展“全能型”乡镇供电所建设，实现市场响应更及时、服务更高效，便是有效实践之一。通过积极打造“全能型”乡镇供电所，实现内部业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位，实施低压营配业务融合，促进全省农村低压故障持续下降。

　　这样的成绩，与国网浙江电力推进“三项制度”改革密切相关。该公司以构建实施“一定二挂”（供电所工资总额以定员测算为基础、与效益效率及绩效考核结果挂钩）包干制考核分配模式为发力点，大力推进团队绩效考核，进一步划小核算单元，探索实施收入能增能减的激励约束机制，激发基层一线班组干事创效的积极性、主动性和创造性，持续提升“获得电力”服务水平。

　　国网浙江电力全面建立适应全能型供电所的绩效考核体系，充分赋予供电所考核自主权，将全体员工和全部工作全面纳入考核，将月度、年度奖金全部纳入考核挂钩范畴，对台区经理和客户经理实行设备主人制，按管辖线路长度、用户数、台区数来综合测定工作完成“多少”，并按任务完成情况、指标管控情况考核工作完成“好坏”；对管理和技术人员实行目标任务制，将县公司对供电所的组织绩效考核结果分解落实到责任人，实现“人人管事，一个都不缺位”，员工的收入随绩效能增能减，同时通过精益积分，提升员工积极性。

　　国网浙江电力还实施“一定二挂”的包干制班组工资分配模式。结合供电所生产作业模式调整和“台区经理制”的深入实施，大力推进团队绩效考核和工资总额包干和“一定二挂”，供电所内员工实现由按“岗”取酬向按“质”和按“劳”取酬转变。

　　以国网浙江长兴县供电公司为例，2018年供电所之间人均包干总额的差距达到了24.7%，供电所内员工月度奖金的最大差距在50%以上。近三年该公司8个供电所农网配电营业工退休共32人，仅补充了9人，期间辖区内的工作量（用户数、配网设备数、线路长度）增加了28%，平均抢修时间却持续缩短。通过实施绩效承包，充分调动了各供电所和员工的积极性，有效提升了用工效率与队伍素质。

　　此外，国网浙江电力还通过劳动合同网上签约平台强化员工契约管理，引导员工全面树立契约管理意识和法律意识，履行协议，全面构建市场化劳动用工机制，助推“三项制度”改革。

　　下一步，国网浙江电力将继续深入推进“三项制度”改革，优化干部选拔、培养、聘任，强化市场契约、劳动用工策略管理，完善考核激励、人才评价机制，通过盘活内部人力资源扎实推进业务转型，提升价值创造和持续发展能力，同时注重将员工利益与企业利益有机结合，促进员工与企业共同发展，从而传导和牵引企业整体经营绩效提升，为企业发展注入强劲动力。