山东：改革就要动真格

　　文/孙文川 本报记者 侯婷

　　“依靠实干比业绩，才能增收入、赢岗位。”随着“三项制度”改革的深入推进，在国网山东电力，这种认识越来越深入人心。打破传统的“铁饭碗”“大锅饭”“平均主义”，新年伊始，国网山东电力围绕劳动用工、人事制度、收入分配3个攻坚方向，明确了40项具体任务，“三项制度”改革工作以“腰鼓百面春雷发”的态势刚健推进，又以“润物细无声”的韧性，逐渐改变着干部员工的工作状态和精神面貌。

　　开辟多元发展通道

　　 “无正当理由拒不服从职务调整安排或未在规定时间内报到任职，经研究予以免职；年度绩效为D级且不能胜任岗位工作要求的，或连续两年绩效为D级的予以免职……”2018年9月，国网山东电力制定下发了《推进县公司中层管理人员能上能下的意见》，量化了“能下”的8条红线。

　　与之对应的，是“能上”的9条资格线，“近3年绩效等级积分累计达到4.5分，且上年度绩效等级达到B级及以上；提任中层管理人员正职的，应当在副职岗位工作两年及以上……”让干部“上”之有凭，“下”之有据。

　　“能上能下”是“三项制度”改革的重点、难点，关键要解决“能下”“真下”。国网山东电力突出选贤任能、优胜劣汰，完善干部考核评价体系，开展干部队伍建设规划课题研究， 2018年以来，国网山东电力科级干部管理性退出43人，股级干部管理性退出148人，共降职97人。

　　“专而优则仕”，曾经长期成为员工职业发展的“独木桥”，也因此出现员工进步的“天花板”。国网山东电力打破传统晋升机制，开辟多元发展渠道，形成管理、技术、服务、技能序列，解决拓宽发展路径。在市场化单位试点职业经理人选聘，明确聘任期限和业绩要求，面向社会招聘127名优秀人才。建立客户经理、台区经理评聘机制，完成710名客户经理评价，1.8万名台区经理星级认证。

　　逢缺必竞、逢竞必考。今天，“全员竞岗”在国网山东电力已经成为常态。“通过班组全员竞聘，我成功竞选上了副班长，工作更有干劲了。”济宁供电公司变电检修二班员工文建，2018年顺利通过竞聘试岗期满考核鉴定，他对“优能者上、庸劣者下”班组全员竞聘机制打心眼里支持。国网山东电力完善班组长激励约束和聘任退出机制，去年以来，班组长提拔至中层干部和管理岗位152人，退出岗位47人，新提拔中层干部中具有班组长经历人员比例52.3%。全年开展岗位公开竞聘819人，其中跨单位竞聘322人，岗级提升461人。

　　打破市县流动壁垒

　　流水不腐，户枢不蠹。人才需要在有序流动中保持活力。国网山东电力突出市场化用工、契约化管理，严控用工总量，强化竞争择优，畅通退出渠道，构建起灵活高效的劳动用工机制。

　　“因为入职第一年跟踪培养积分垫底，我被延期转正了，这对我来说是一个深刻的教训，今后我一定立足岗位，扎实工作。”2017年入职国网山东电力的小王，说到他的延期转正，一脸的羞惭。落实公司新的劳动合同管理办法，国网山东电力严格新员工试用期管理， 2016、2017两年新入职毕业生延期转正26人，解除劳动合同1人。推动劳动合同差异化管理，制定差异化的供电企业、集体企业、供电服务公司合同模板，分级授权缩短管理链条，建立起全流程闭环岗位管理体系。

　　“我原先在东营垦利区公司工作，2018年8月竞聘到省公司培训中心，很多县公司同事都为我高兴，这是过去不敢想的。”从县公司来到省公司，国网山东电力培训中心的戴云云很珍惜这次的机会。

　　国网山东电力打破市县公司人员流动壁垒，自2017年3月至2018年底，先后选拔425名县公司员工到省市公司工作，为县公司员工提供了机会均等的发展平台。与此同步，184名市公司人员到县公司开展帮扶。他们实施主业混岗治理，着力解决市县公司之间、主业和集体企业之间不规范用工等4类问题，治理混岗人员4752人。

　　按照员工奖惩办法，国网山东电力依法解除劳动合同44人。推进农电用工特殊工种退休政策，全年特殊工种退休525人，占退出总量的43.7%，进一步优化了农电用工结构。

　　树立正确绩效导向

　　邱金涛是潍坊供电公司城区供电中心高压客户服务班的一名客户经理，在2018年11月份的高级客户经理评定中，经过基本条件、业务能力、工作业绩、综合表现四个维度的综合评价，有着25年工作经验的邱金涛被评为高级客户经理，每个月能享受500元津贴，有效期两年，大大激发了他的热情和干劲。

　　2018年，国网山东电力对全省710名客户经理进行任职资格评定和聘任，评定首席客户经理、高级客户经理和客户经理共计697名，首席和高级客户经理分别按照每人每月1000、500元的标准发放津贴。

　　薪酬分配和绩效考核评价是企业人力资源管理的“两驾马车”，是“三项制度”改革的关键点和切入点。国网山东电力不断完善考核激励机制，探索实行多元化、差异化收入分配，建立多劳多得的收入分配机制。他们加大考核奖惩工资与各单位业绩考核结果挂钩力度，单位间人均考核奖惩工资高低差距为11.7%；设置用工配置奖惩工资，对超、缺员单位分别核减、核增工资总额，单位间人均工资收入高低差距为15.2%，让员工树立起“工资是挣来的不是要来的”理念。

　　他们研究建立岗位价值评估模型，调整优化5类技能班组岗级474人。树立正确的业绩导向，对各级绩效等级员工“精准画像”，明确A级和C级、D级认定标准。严格落实考核降岗、降级制度，处罚性降低岗级、薪级102人，提升了员工对高绩效等级的争取愿望，增强了绩效等级的“含金量”。在供电服务公司全面推行岗位绩效工资制度，绩效工资倍比达到1.8倍。实行团队绩效工资分配模式，缺员供电所人均收入达到超员供电所的1.27倍，切实做到了“干多干少不一样、干好干坏不一样”。

　　 “拉开一线人员与非一线人员的收入差距，企业职能部室月度绩效基数按各施工单位人均基数的80%核定，后勤部门按各施工单位人均基数的40%核定，项目部一线人员与同一层级管理后勤员工的月度绩效奖金最高差距达到2.5倍。”山东送变电工程办公室主任王恺说，他们通过加大薪酬分配向一线倾斜力度，鼓励员工扎根施工一线。他们设置施工一线津贴和建造师执业津贴，强化绩效考核结果应用，一线绩效工资占比达到72%，效益好与效益差的工程项目最大差距达到2.5倍，形成了“跷跷板”效应。