冀北：激发新动能

　　文/刘杰 葛兰涛

　　“只要肯努力，就会多挣钱。自从实施项目收益分红制度，去年，我们部门人均工资收入比公司人均工资收入高出4万块！新的一年，大家的干劲更足了。”1月9日，冀北综合能源服务有限公司综合能源业务部主任王虎自豪地对说。国网冀北电力有限公司“三项制度”改革的落地，有效激发了广大干部职工干事创业的激情。

　　国网冀北电力作为最年轻的省级电力公司，因改革而生，应改革而强。该公司始终坚持向改革要动力、要活力，积极开展“三项制度”改革工作，根据自身实际，以市场单位为突破口，聚焦“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”，在市场化用工和分配机制建设方面开展有益探索，提高了企业管理效能、降低了用人成本、激发了工作热情、转变了工作作风、增强了企业活力，有效破除了制约企业发展的机制障碍。

　　巧用“分配”杠杆

　　“过去干多干少，差别不是很大；现在，有了激励制度，大家都主动出去签项目，既开拓了市场，员工又能多挣钱，企业和员工实现了双赢。”冀北综合能源公司总经理何荣富感慨道，“我们建立与效益和业绩挂钩的市场化考核和薪酬分配机制，利用‘分配’这一杠杆，实现了收入能增能减。”

　　冀北综合能源公司探索实施项目收益分红机制，将收入与业绩挂钩，对于促成项目合作的员工，根据项目形成的收益给予一定比例的奖励，对于协调项目回款、降低公司经济损失的员工，也按一定比例进行奖励，有效调动了员工积极性。在激励机制作用下，2017年，该公司促成合作项目4个。

　　在此基础上，该公司坚持市场导向、指标引领、效益优先原则，进一步完善建立了全员营销激励机制，鼓励大家利用工作之余积极拓宽营销渠道，凝聚起澎湃的发展合力。能者多劳、多劳多得，在冀北综合能源公司不再是一句空话，而是让员工有了更多实实在在的切身利益，同时也使得企业效益逐年提升。

　　“2018年，我们公司有7名非业务人员拿到了项目分红。”该公司综合管理部主任李启明介绍，“公司市场竞争力逐渐增强，社会项目收入近三年平均增长率约为150%，社会项目收入由22%提升到41%。在经济下行的形势下，能取得如此好的经营业绩与‘三项制度’改革密不可分。”

　　不仅如此，该公司差异化设置部门绩效工资系数，职能部门绩效工资系数为1.0；业务部门薪酬工资系数为0.8~1.2，根据部门业绩进行兑现，收入差距合理拉开，彻底打破“大锅饭”现象。现在，冀北综合能源公司上下从管理层到一线员工，都铆足了劲干活，每天都在跑市场、跑业务，凭业绩说话，凭贡献领薪酬。

　　破解人才困局

　　“恭喜你竞聘成功。” 11月5日，冀北廊坊供电公司变电运维室主任杨旭握着耿志的手说道。耿志作为一名从事变电运维工作20年的老兵，凭借工作实力通过资格审查、专业笔试等多个环节考核，在班组长竞聘中脱颖而出，成为该公司变电运维十一班的班长。

　　“我们希望进一步畅通人才流动渠道，引导员工晋升心态从‘熬资历’向‘亮成绩’转变，为那些能干事、会干事、干成事的员工创造快速成长的通道和施展才华的舞台。”廊坊供电公司党委书记郭金智说。

　　“来到新岗位，我感到既有压力也有动力。”冀北北京送变电公司应急抢修中心王楠坦言。他刚刚从该公司施工管理部的管理岗位转到一线工作。为有效缓解一线缺员情况，北京送变电公司借着“三项制度”改革的东风，积极建立交流转岗、薪酬与效益联动等机制，逐步引导员工向施工现场流动。

　　截至2018年底，通过强化施工现场关键点作业风险提示、作业必备条件、作业过程安全管控措施等方面的精准培训，该公司5名管理人员转岗到一线工作；10名二线干部先后对6个在建重点工程、32个分包班组开展检查指导63余次，盘活了人力资源，实现了人力资源效率最大化。

　　同在北京送变电公司就职的冯旭，入职仅4年时间，通过“导师带徒”活动，从一名电网新兵蜕变成电网项目建设总工。北京送变电公司在推进“三项制度”改革落地的过程中，深化导师带徒制度，以分步进阶方式，对青年员工进行定期目标化培养，帮助新员工尽快融入企业、快速成长。截至2019年1月初，该公司通过“导师带徒”活动，共培养青年员工44人，其中3人已经成长为项目总工，成为施工项目的中坚力量；11人已经掌握重要施工技术，在特高压等重大项目中担任技术员；10人熟练掌握检修、调试技术，在承担的重大检修、新建变电站调试中崭露头角，破解了人才紧缺的困局。

　　正向激励 凝聚合力

　　“薪酬待遇向重点岗位倾斜、向辛苦岗位倾斜。”在冀北张家口供电公司总经理周玉超看来，实施改革要让基层员工受益。

　　张家口电网近年来发展迅猛，该公司2016年输电线路长度为5737千米，输电专业从业人员161人；2018年输电线路长度为6350千米，输电专业从业人员124人。绩效管理作为提升员工工作积极性、提高企业运行效率的有效手段，是推进“三项制度”改革，提升员工队伍活力和企业竞争力的有力工具。

　　因此，张家口供电公司对输电运检一线员工开展更为深入和细致的绩效管理机制。为保证工时积分制的准确与公平，输电运检室将员工的总体工时积分划分为基准积分、巡线积分、检修积分和通用积分四类，并根据工作实际对积分进行了合理的细化和简化工作。

　　张家口供电公司人资部专工李琦介绍，该公司从“电压等级、巡视线路、巡视区段”三个维度精细分割每项工作任务的价值，并形成《动态巡视费用核算表》，细分不同区段的动态巡视费用，做到根据“电压等级不同、地形不同、区段不同”对工作价值进行评价，提高工时积分的准确性和公平性。

　　“我们本着简洁、实用、准确的原则，简化了检修积分，将原有的116个工作项目按照工作实际简化为23个，提升了工时积分的地域适用性，使得工时积分的可操作性更强，更加能够激发员工工作的积极性。” 李琦说道。

　　科学的奖金计算方式，才能充分发挥绩效管理的激励作用。张家口供电公司以工作量定奖金基数的方式，以保证绩效奖金的分配更加科学、合理。根据班组的整体巡视和检修工作量确定班组的月度奖金包，再根据个人的综合评分在班组对奖金包内部进行二次分配，员工积极性明显提升。在绩效管理的深化应用措施实施以来，该公司人均输电线路长度优化率高达60%。

　　目前，国网冀北电力一线员工均以工作积分制考核为主，尤其是该公司所属五家地市供电公司及检修公司根据工分直接核算员工绩效工资，并实现全覆盖，工区员工年平均绩效工资差距最高达到29520元，做到了让贡献大的员工收入进一步提升，有效调动员工工作积极性，凝聚起强大的发展合力。