国网图新

　　文/本刊记者 王为民

　　1月17日，国家电网有限公司召开第三届职工代表大会第四次会议暨2019年工作会议（以下简称公司“两会”）。

　　公司董事长、党组书记寇伟出席会议并作题为《守正创新 担当作为 奋力开创世界一流能源互联网企业建设新局面》的报告，提出建设“三型两网”（枢纽型、平台型、共享型；坚强智能电网、泛在电力物联网)世界一流能源互联网企业的战略目标，明确了新时代“一个引领、三个变革”（党建引领；质量变革、效率变革、动力变革）战略路径，为公司实现转型升级高质量发展开创了新局面。

　　国务院发展研究中心企业所副所长袁东明在接受本刊记者采访时表示，在当前我国经济运行稳中有变、变中有忧，外部环境复杂严峻，经济面临下行压力的大背景下，不断激发和增强企业活力，始终是我国国有企业改革发展的核心任务。

　　瞄准世界一流

　　党的十九大描绘了实现“两个一百年”奋斗目标的宏伟蓝图，明确提出要“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。近期国务院国资委将包括公司在内的十家央企，列为创建世界一流示范企业。

　　公司作为保障国家能源安全、参与全球市场竞争的“国家队”，作为党和人民信赖依靠的“大国重器”，在建设“世界一流企业”的进程中地位重要。

　　从2002年成立至今，经过十多年发展，不论从规模还是运营质量，公司都位居行业翘楚。2018年，公司营业收入2.56万亿元，同比增长8.7%，利润780亿元。公司连续14年获国资委央企业绩考核A级，蝉联《财富》世界500强第二位、中国500最具价值品牌第一名。

　　党的十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻坚期，必须坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革。另外，随着5G、物联网、大数据、云计算、智能移动设备……这些新的移动信息技术、产品、应用服务深化应用，对电网的运行模式和商业模式提出了新的要求。

　　公司“两会”提出，瞄准世界一流，是建设世界一流能源互联网企业的奋斗标杆。打造世界一流，关键是提升企业全球竞争力。要对照国资委“三个领军”“三个领先”“三个典范”标准，结合企业实际，努力在优化配置国际电力资源、引领全球电网技术发展、具有全球能源转型发展话语权和影响力方面成为领军企业，在运营效率、经济效益、优质服务方面成为领先企业，在践行新发展理念、履行社会责任、打造全球知名品牌方面成为典范企业。

　　打造“三型两网”企业

　　公司“两会”提出，全力打造“三型两网”企业，加快推进世界一流能源互联网企业建设。

　　枢纽型企业是指充分发挥电网在能源汇集传输和转换利用中的枢纽作用，促进清洁低碳、安全高效的能源体系建设；平台型企业是指汇聚各类资源，促进供需对接、要素重组、融通创新；共享型企业是指积极有序推进投资和市场开放，吸引更多社会资本和各类市场主体参与能源互联网建设和价值挖掘，带动产业链上下游共同发展。

　　公司“两会”提出，持之以恒地建设运营好以特高压为骨干网架、各级电网协调发展的坚强智能电网；充分应用移动互联、人工智能等现代信息技术和先进通信技术，实现电力系统各个环节万物互联、人机交互，打造状态全面感知、信息高效处理、应用便捷灵活的泛在电力物联网。

　　对于公司而言，将转型聚焦于“三型两网”可谓一举数得。事实上，时至今日，能源电力行业虽然仍是国民经济的重要领域，但在5G、物联网、大数据等新一代信息技术的背景下，传统的能源企业面临边缘化的风险使得企业自身亦有自主变革意愿。

　　为此，公司“两会”强调，公司要适应新的发展形势，在传统领域继续做精做专外，还要善于用互联网思维，为管理创新、业务创新、价值创造开拓一条新路，把“两网”打造成强大的价值创造平台。

　　建设“三型两网”与公司的变革发展要求以及在能源体系中的特殊地位密不可分。英大证券有限公司副总经理杨祺认为，能源互联网企业应该具备互联网思维。互联网经济本身就是平台经济、共享经济，而电能又是各种能源转换的媒介，处于中心和枢纽地位。电网拥有的各种能源、网络、数据、用户等资源，完全具备打造枢纽型、平台型和共享型企业的独特优势。

　　公司发布的公司1号文件也指出，承载电力流的坚强智能电网与承载数据流的泛在电力物联网，相辅相成、融合发展，形成强大的价值创造平台，共同构成能源流、业务流、数据流“三流合一”的能源互联网。

　　记者在旁听公司“两会”代表团分团讨论时，国网上海市电力公司董事长、党委书记钱朝阳表示，“三型两网”将为传统电网企业主动运用大数据、云计算等互联网信息技术，创造新的商业模式，拓展价值创造的新空间。

　　国网安徽省电力有限公司董事长、党委书记陈安伟认为，没有什么夕阳产业，只要运用新技术、新模式，都能成为朝阳产业。

　　走好高质量发展路

　　理念决定思路，思路引导行动。

　　推动公司转型升级是实现高质量发展的必由之路。建设具有全球竞争力的世界一流能源互联网企业，是一项开创性、长期性、复杂性的系统工程。将蓝图变为现实，除了需要科学谋划外，还有赖于配套的落地举措作保障，从而共同促进高质量发展的目标落地。

　　为了推进“三型两网”现代企业建设，公司“两会”提出“一个引领、三个变革”的战略路径。即强化党建引领；实施质量变革，实现高质量发展；实施效率变革，健全现代企业制度；实施动力变革，培育持久动能。

　　国资委研究中心研究员杜天佳告诉本刊记者，“一个引领、三个变革”是“三型两网”的路径设计，相辅相成，相互配套，为下一步深化各项工作提供了方法和战略路径。

　　坚持党的领导、加强企业党建，将国企党建优势转化为创新优势、竞争优势和发展优势，才能为创建世界一流企业提供坚强保证。

　　实施质量变革，旨在强化精准投入、精益管理、精细作业，实现发展方式从规模扩张型向质量效益型转变。实现高质量发展，还需要效率的提升。

　　实施效率变革，则是为了破除制约发展的体制机制障碍，保障公司轻装前行。

　　“以高质量发展为根本要求，实现三大变革，持续优化发展模式，真正释放改革的活力，是打造‘三型两网’企业的关键。”在公司“两会”间隙，荣获“国网工匠”荣誉的谢邦鹏告诉本刊记者。

　　杨祺认为，电网一头连着能源生产，一头连着能源消费，是能源开发利用的基础平台。电，不仅是能源，也是桥梁、平台、信息，也可以感知用户的需求，成为有“温度”、有“智慧”的商品。公司是服务型企业，以“一个引领、三个变革”为战略路径，实现高质量发展，是公司更好地服务经济社会发展、服务人民美好生活需求的重要前提。

　　他建议，实施“一个引领、三个变革”的过程中，公司要不断扩大与利益相关方合作的广度与深度，加快新兴业务、新型能力的布局和提升，打造多个领域的战略联盟，构建多种形态的生态“朋友圈”。

　　2019年到2021年，是党和国家事业发展至关重要的三年，也是公司建设世界一流能源互联网企业的战略突破期。沿着“一个引领、三个变革”战略路径，实现“三型两网、世界一流”战略目标，时间紧迫、任务繁重。如果能把握住这三年，公司转型升级有望全面突破，开辟出广阔空间。

　　面对转型升级的光荣任务，公司上下惟有切实增强责任感和紧迫感，深刻领会公司转型升级的深刻内涵和实践要求，按照“三型两网、世界一流”的战略目标，锐意攻坚，走内涵式发展道路，扎实推动公司高质量发展取得实实在在成效。

　　阿米巴经营模式

　　“阿米巴”在拉丁语是单个原生体的意思，能随外界环境变化而变化，不断进行自我调整来适应新的生存环境。所谓阿米巴经营，就是把企业划分成一个个独立核算、自主经营的小集体，并引入外部市场竞争机制实现内部交易和竞争。

　　阿米巴经营模式由稻盛和夫首创。他在创立京瓷5年后，发现公司规模急剧扩大，无法兼顾所有部门，于是决定对京瓷进行管理转型，“将庞大的组织进行细分，让组织成为中小企业的联合体”。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。包括稻盛和夫创立的京瓷公司、KDDI以及稻盛和夫主导重建的日本航空，现在已经有700多家企业引进了阿米巴经营模式。

　　华为的三次战略转型

　　从公司成立到“农村包围城市”

　　华为成立初期主攻农村市场。因为当时爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子、富士通等国际产业巨头几乎垄断了整个中国通信市场，在这种大背景下，华为想要拓展，只能从农村开始。

　　刚开始，华为产品的稳定性也不是很好，但华为非常重视客户服务。把产品拿过去之后，跟客户一起不断调整、完善，不断满足客户新的需求，“服务好”成为华为很重要的一个核心控制点。此后，华为逐步进入了城市市场。

　　“差异化的全球竞争”战略

　　1998年，华为决定启动国际化战略。当时有这么几个因素：一是国内市场已经饱和，必须形成新的突破。二是从产品体系来说，交换机经过国内市场的锤炼和检验，已经非常成熟，可以把这些产品直接拿到海外进行销售。三是国内团队无论在客户层面、服务层面还是产品体系层面，都经过了非常强的训练，包括客户经理（AR）、解决方案经理（SR）、交付经理（FR）等，这些队伍可以直接走出去。四是亚非拉地区的一些国家需要信息化，华为的产品跟发达国家有差距，但可以满足欠发达地区的需求，进行差异化竞争。这些地方，发达国家不愿意去、不愿意吃苦，但华为人愿意吃苦，愿意去比较落后的地区帮助他们发展信息产业，在落后地区提高自己的产品质量。这个战略也可以看作从落后地区包围发达地区思路的延续。

　　BG转型

　　2011年，华为将公司划分为运营商、企业和消费者三个BG（事业群）独立发展。

　　这3个BG在最初被提出并研讨时遇到了内部很大的争议。因为在当时，世界上还没有任何一家公司能把3个BG同时做好，主要原因是客户属性差异非常大。例如，3根“柱子”中，运营商这根“柱子”很粗，企业和消费者却很细，做强运营商就够了。但华为认为，运营商也是给企业和消费者服务的，做企业BG和消费者BG可以更好地理解运营商的需求。华为后来的发展证明，当初的转型是正确的。