央企推行岗位聘任制的四大路径

　　文/国务院国资委研究中心副研究员  姜华欣 国务院国资委研究中心高级经济师 王佳佳

　　党的十九届四中全会明确提出，深化国有企业改革，完善中国特色现代企业制度，不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，做强做大做优国有资本。

　　当前，国有企业改革取得重大进展，“1+N”文件顶层设计构建完成，“十项改革试点”深入推进，重大改革举措落地见效，国有企业经营机制、管理体系、企业面貌都发生了重大变革。一些国有企业从政策、任期制、身份限制、激励机制等方面积极探索尝试，收获了大量宝贵经验，取得了一些可喜成效。

　　以政策为支撑

　　党的十八届三中全会提出，“深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革”，为企业内部人事制度改革提出了持续深化的新要求。

　　2016年，国资委研究出台了《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，明确了结合国资监管及企业改革实际需要，实行完善工资总额备案制管理、企业特殊人才工资总额单列等相关政策，为企业推进岗位聘任制营造了良好的政策环境。

　　2018年，国资委在国企改革“双百行动”上再次强调，要在“双百”企业中率先形成“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的市场化氛围，真正树立“能者上、平者让、庸者下”的用人导向。

　　2019年11月召开的国务院国有企业改革领导小组第三次会议提出，抓紧研究制定国有企业改革三年行动方案，对国企进一步提升发展质量提出新要求。

　　目前，中央企业普遍制定管理人员选拔任用管理办法，明确以综合考核评价为基础的管理人员选用和退出机制。部分中央企业按照“小总部、大产业、市场化、专业化”理念，优化总部组织结构，压减总部人员数量，全面推行岗位竞聘，有效激发了管理人员活力和企业发展动力。

　　从2018年至今，国家电网有限公司先后两次制定印发“三项制度”改革推进文件，下属各单位印发“三项制度”改革相关制度文件超过550个，重点推进内部市场建设、聘任制试点、不在岗人员清理、劳动合同规范、岗位分红、股权激励等工作，市场化劳动用工和收入分配机制初步形成，企业活力和竞争力不断增强，效率效益持续提升。

　　鞍山钢铁集团公司以“三项制度”改革为抓手，敢于动真碰硬，有效破解机制僵化的顽疾。推进干部人事制度改革，出台管理人员能上能下实施意见，层层签订年度和任期绩效考核责任书。对完不成经营目标的管理人员，亮黄牌、调岗位、免职务；对于生产经营业绩显著的管理人员予以重用，真正实现“能者上、庸者下、劣者汰”。推进薪酬分配制度改革，建立“效益分区、人员分类、利益共享、风险共担、年度与任期相结合”的绩效考核与薪酬分配体系，对员工、管理人员、经营者年度工资总额预算实行分类管理，与效益挂钩联动，实现收入能增能减。

　　探索经理层任期制

　　根据国务院国资委出台的《落实董事会职权试点中央企业经理层成员选聘和管理基本规范（试行）》，中国医药集团有限公司、新兴际华集团有限公司开展了职业经理人制度试点。除了这两家试点企业以外，多家中央企业纷纷在不同层级单位开展市场化选聘改革。

　　中国广核集团有限公司积极探索推行职业经理人制度，推动干部能上能下。该公司选择集团内部市场化程度较高、治理结构较为完善的二、三级成员公司及其控股子公司的经营层开展职业经理人试点，通过外部引进与内部转化两种方式推进。该公司对外部引进的职业经理人实施契约化管理、市场化激励，薪酬水平与市场接轨，激励水平与业绩挂钩，根据考核结果落实退出机制。内部职业经理人与企业签订《身份转换协议书》，放弃原有职级和保障性薪酬福利，实施契约化管理与市场化考核激励，并允许返回干部身份，但具体岗位将根据考核结果重新确定。身份转换机制解除了员工顾虑，切实可行地推动内部职业经理人建设，实现了打破身份界限、岗位能上能下、薪酬能升能降的目标。据统计，该公司在下属试点企业经营班子中，从外部市场选聘职业经理人102人，内部转化职业经理人64人，占试点企业同层级经营管理者队伍的50%。其中，中广核核技术公司职业经理人比例达到99%，除企业总经理外均为职业经理人。

　　东风汽车集团有限公司印发了《东风汽车集团有限公司推行职业经理人制度指导意见（试行）》，适用于集团内部的市场化业务占比较高、已确立市场化发展方向、属于新生态或需要创新突破的企业或者领域。符合条件的企业，由董事会或经营层聘任职业经理人，具体的任职资格、岗位要求和个性化条件等由董事会根据工作需要研究决定。在聘任后，严格实行职业经理人契约化管理，聘用合同中明确约定职业经理人的目标任务、劳动报酬和考核评价依据等。职业经理人实行年薪制，薪酬包括固定薪酬与变动薪酬。薪酬支付突出业绩导向，严格按考核结果兑现，做到能高能低、能增能减。

　　坚决破除员工身份限制

　　中央企业全面推行公开招聘制度，做到信息公开、过程公开和结果公开。坚决破除员工身份限制，以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度不断健全，中央企业劳动合同应签、尽签率达到100%。

　　此外，中央企业普遍编制了用工总量规划和计划，合理控制用工总量，构建正常流动机制，畅通员工进出渠道。在员工退出过程中，坚持依法依规，严格履行程序，防止发生重大劳动合同纠纷。

　　中国一重集团有限公司聚焦“人”的问题，由企业高管带头开展市场化选聘，并从总部职能部门到二级单位领导班子自上而下全体“起立”，竞聘上岗。市场化选聘了3名股份公司副总裁，打破了企业重要领导岗位一直以来由推荐选聘的惯例。对二级单位和总部职能部门领导班子进行市场化选聘过程中，该公司逐渐形成了外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式，通过“退长还员”转任业务岗位、负责专项工作等多种措施，淘汰人员。全面推行“两个合同”契约化管理，领导人员完不成目标收入、目标利润的自动解职，一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的，同时解除岗位合同和劳动合同。

　　统计显示，中国一重集团有限公司的中层领导岗位人员由320人缩减至190人，近40%被淘汰。二级单位在岗职工由11203人减至8626人，下降比例达20.9%。对于没有竞聘成功的人员，采用内退、培训等多种安置方式，整个安置过程不到一个月时间，退出原岗位员工全部平稳妥善办理离岗手续，至今无一起上访事件发生。

　　中国国新控股有限责任公司优化市场化的选人用人机制，拓宽选人用人渠道，建立市场化的选聘机制和退出机制。对岗位需求情况进行充分研究，明确人员遴选标准后，通过人才库搜索、对外公开招聘、猎头推荐等方式在总部和部分板块公司开展市场化选聘工作。聘请专业的第三方背景调查公司，对候选人进行背景调查，确保录用人员符合岗位需求，并与其签订市场化用工合同。

　　用好用足用实激励机制

　　中央企业积极探索各类中长期激励手段。构建多元化、多层的中长期激励体系，有利于进一步创新对核心骨干人员的激励方式，将员工利益与团队利益、企业利益更为紧密地结合，建立个人与企业共成长的可持续发展模式。

　　中央企业集团公司普遍建立了明确的工资效益联动机制，切实做到工资总额与企业效益紧密挂钩；建立健全全员绩效考核机制，将员工个人薪酬与企业效益、个人绩效紧密挂钩，收入分配的杠杆撬动作用持续加强。

　　上海汽车集团股份有限公司对创新企业的经营管理团队实施更加市场化的干部选聘机制，建立健全更加注重创新导向的干部考核评价体系，优化完善更加注重绩效导向的分配制度，绩效薪酬占年度收入的60%左右，实现工资效益联动。

　　部分中央企业根据子企业分类设置差异化的薪资机制，实现不同行业企业间薪酬分配的差异化。同时，根据考核结果向业绩优秀的子企业倾斜，在内部形成良性竞争关系。部分企业将工资总额转为预算管理，通过建立月度分析机制，对各单位工资总额预算执行情况进行监督，从而实现更加灵活的工资总额管理方式。

　　中国广核集团有限公司创新工资总额分配机制，将工资总额分为基础包、发展包和业绩包。其中，基础包以公司现有员工总数为基准，体现平稳发展；发展包以企业三年人才发展规划为指引，支撑战略实现；业绩包与企业主要考核指标紧密挂钩，体现业绩导向。

　　中央企业实行差异化薪酬管理制度，加大对关键骨干人才的激励力度。在本企业内部严格按照绩效考核结果落实收入能升能降的“强激励、硬约束”机制，合理拉开工资收入差距，向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜，让“想干事、能干事、干成事”的人才在物质上得到应有回报、精神上得到有效激励，最大限度调动各类人才的积极性、主动性、创造性。

　　中航工业集团有限公司出台专项政策激励取得市场化收益的创新活动。2017年、2018年两年间，该单位针对125个成果实现技术演进或转化、获得明确市场收益项目的1500余名核心人员实施了奖金激励，总额超过2600万元，人均超过1.8万元，单人最高奖励金额达31万元。该公司所属成飞集团深化落实国资委“鼓励科技型央企优先开展岗位分红激励”政策，打破传统岗位分红激励，兑现科技创新分红激励3800万元。

　　中央企业针对高管人员、科研人员、技术骨干等不同群体，建立起风险共担、利益共享的中长期激励机制。进一步用好用足用实国有上市公司股权激励、国有科技型企业股权激励、国有控股混合所有制企业员工持股等政策措施，探索、丰富包括员工持股等各类中长期激励方式。

　　中国机械工业集团有限公司所属中国电器科学研究院、中国建材集团有限公司所属江西电瓷等10户子企业作为首批试点，已经全部完成首期员工出资入股，共引入外部资金18.3亿元。

　　上海汽车集团股份有限公司积极探索实施多层次、多样化的长效激励约束机制，对创新业务的核心团队，实施股权、期权激励方案；对新能源研发团队设立奖励基金，实施虚拟股权计划；对技术开发和商业模式创新人才，设立10亿元奖励基金；对关键骨干员工，开展核心员工持股计划；对全体员工，推行企业净利润增量激励制度。建立鼓励全员创新的活力机制，出资1亿元设立“种子基金”，形成“企业内部转化、业内转化、业内分享、自主创业”四条成果转化路径；投入6.5亿元建成管理、营销、制造等5大实训基地，每年投入职教培训经费3亿元左右。

　　中央企业岗位聘任制工作的实践证明，不断深化企业内部“三项制度”改革，是增强微观主体活力，推动相关改革走深走实的关键。牢牢把握这个关键点，找准完善灵活高效的市场化经营机制的“穴位”，打通企业选人用人制度和激励约束机制的“脉络”，练好提高企业经营效率和内部管理的“内功”，就能持续激发企业的内生动力和发展活力，从而更好地适应市场竞争的需求。