岗位聘任制登场

　　文/本刊记者  王为民

　　对于许多企业而言，选人和用人似乎算不上一个难题。特别是对于管理者和员工的选拔调整，只需要通过灵活的招聘机制和严格的KPI考核就能做到。但是，对于大型国有企业而言，尤其是那些被视为“铁饭碗”的国企来说，企业战略调整和业务升级对人才的需求不断增加，而历史形成的传统人事管理模式，又难以满足新战略对高质量人才的需要。如何优化人才队伍结构，创新人力资源管理，无疑是国企人才队伍建设面临的重大挑战。

　　国务院发展研究中心企业所副所长袁东明认为，多年来，大部分国企都深入开展了“三项制度”改革，力争打破“铁饭碗”“铁交椅”。但是，受历史遗留问题及管理体制等制约，“人难出、干部难下”的问题仍然在国企普遍存在，人力资源市场化管理水平不高，影响了国企的运行效率。推行岗位聘任制是国企建立契约化用工制度的一项重要内容，是有效破解干部能上不能下、员工能进不能出问题的重要举措。

　　近年来，国家电网有限公司高度重视“三项制度”改革工作，积极开展岗位聘任制管理试点，着力建立能上能下、能进能出的管理机制，队伍活力不断被激发，市场化劳动用工和收入分配机制初步形成，企业竞争力不断增强。

　　“面对高质量发展的新要求，公司和其他国企一样面临着如何进一步优化人力资源、提升队伍活力和竞争力的问题。”国网人资部副主任董双武谈及推进岗位聘任制的缘由时坦陈，“开展岗位聘任制管理，推动身份管理向岗位管理转变，有助于破解‘终身制’和‘能上不能下’等深层次问题，不断激发队伍内在活力，为‘三型两网、世界一流’战略目标的实现提供有力支撑。”

　　岗位聘任制的大幕已经徐徐拉开。记者了解到，截至目前，公司已组织18家单位，对4.07万名班组长、供电所所长、县供电公司中层及部分科级干部试点实施了岗位聘任管理。国网重庆、甘肃、四川、河北、福建、吉林、新疆电力等7家单位印发了省级电力公司层面关于岗位聘任制的统一指导意见。

　　推进岗位聘任制关系广大干部员工的切身利益，牵一发动全身。公司如何鼓励和引导各单位有序开展该项工作，这又会对公司未来发展产生怎样的影响？

　　竞聘激发企业内生动力

　　“没有想到会竞聘成功，在过去这是不可能的事。”谈及参加岗位竞聘时的感受，重庆大足供电公司运维检修部副主任王顺刚深有感触地说。

　　2019年6月，大足供电公司开展全员岗位竞聘。时任变电二次班班长的王顺刚只是抱着试试看的态度参加竞聘，经过几轮比拼，结果成功竞聘大足供电公司运维检修部副主任的岗位。“以前，从一线班组长到本部管理岗位任职，是很难想象的事。但是，通过参加岗位竞聘，为和我一样的竞聘者提供了更多主动选择和施展才干的机会。”

　　像王顺刚这样的例子在国网重庆电力并不鲜见。从2018年年初开始，国网重庆电力在36家所属单位相继开展竞争上岗和岗位聘任制管理，流动岗位4817个，签订聘任协议4523份。因竞争落聘或履职不力，有4名处级干部、67名科级干部降职降级，485名专责及班组长降至生产一线岗位，161名一般员工调整至低层级、低收入岗位。

　　真正建立起能上能下的人力资源管理模式，使得国网重庆电力的人才队伍建设机制不断完善，选人用人更加灵活，人员潜力得到充分挖掘，企业活力不断迸发。

　　大足供电公司总经理唐军说，过去企业的经营管理存在薄弱环节，线损指标等排位相对靠后。制度实施以后，大家工作的积极性都被调动起来，企业的管理水平也不断提升，日线损合格率97%、台区线损合格率达到98%以上；低电压现象同比减少63%、重过载减少67%、三相不平衡时长同比减少59%……各项指标一直稳居国网重庆电力所属32家供电公司前列。

　　“刚开始很多单位不理解，觉得我们动了他们的‘奶酪’。”国网重庆电力总经理助理邹健说。但是，经过两年的探索和磨合，各单位的管理者特别是广大员工逐渐认识到，企业实施岗位聘任制，不是要剥夺谁的正当权益，而是让干部员工真正获得与自己贡献相匹配的回报，进而提升队伍整体竞争力。

　　同样，在与重庆相邻的湖北，岗位聘任制的实施也为企业注入了新的活力。

　　“我今年54岁了，没想到还能被聘为五级职员，聘期3年，享受副科级薪酬待遇。我会继续努力，争取再聘一次。”2019年5月14日，在湖北电力检修公司职员职级聘任大会上，该公司荆门运维分部变电运维四班副班长陈玉新说。

　　按照传统的用人管理模式，像陈玉新这个年龄段的一线员工，基本处于“准退休”的状态。但是，国网湖北省电力有限公司不拘一格选人用人，为更多愿意干事、能干事的干部员工提供施展抱负的舞台。

　　国网湖北电力人资部主任侯学东认为，“英雄不问出处”，对于企业急需的关键岗位和核心技术人才，要大力选拔重用；而对于出工不出力、磨洋工、混日子者，也要有相应的岗位动态管理机制，彻底打破“铁交椅”和“大锅饭”，建立与绩效和贡献相挂钩的竞聘与分配机制，确保干部员工时刻保持干事创业的热情。

　　地处西北地区的国网甘肃省电力公司也从岗位聘任制管理中感受到了变革的力量。2019年4月，国网甘肃电力启动了本部科级及以下岗位竞聘工作，并在下属二级单位同步开展，吸引了干部员工积极参与。其中，定西供电公司拿出本部96个岗位开展竞聘，报名人数133人，竞聘成功79个岗位。10名员工被聘为本部中层副职，6名副职被聘为正职。

　　国网甘肃电力人资部主任尹建林认为，聘任制改变了过去“阶梯式”的选拔任用模式，建立以能力和业绩为导向的选拔任用机制，一切只能靠能力、业绩、贡献说话，真正解决企业内部存在的人浮于事、效率低下、工作积极性不高等问题。

　　“如果员工在适合自己的岗位上工作，行为表现会更为积极。”中国人民大学劳动人事学院教授林新奇说。

　　在林新奇看来，当员工所具备的知识、技能和能力等越能满足工作需要时，越能提升个体对完成工作的信心。同时，员工对组织也会有更高的忠诚度，认为自己的付出能够得到相应的回报，进而更加努力工作并在单位内部营造正向风气。

　　“玉瓷之石，金刚试之。”随着岗位竞聘管理工作不断深化，公司系统一大批优秀干部员工走上新的岗位。截至目前，国网湖北电力所属单位均不同程度地开展了聘任制工作，共有3317名班组长、供电所长实行了聘任制管理，157人在竞聘上岗中落聘班组长、供电所长岗位；国网甘肃电力开展本部干部竞聘，共有19人退出科级岗位，37名一般管理人员提任正（副）科级干部，32名基层优秀管理人员进入省公司本部；国网四川电力面向专业技术人员、班组长、供电所长等，开展岗位聘任协议签订工作，共计聘任 2.48万人。   

　　向岗位管理转变

　　从目前试点单位的情况来看，岗位聘任制能够得到企业管理者和广大员工的认可，关键是找到了解决“能上能下、能进能出”这两个难题的有效路径，变身份管理为岗位管理，进而为公司人事制度改革创新注入了新动力。

　　国资委研究中心副研究员姜华欣认为，为什么有些干部员工在有些事上费尽心力，而对有些事漫不经心？探究这些事情背后的根源，可以发现很多是由于制度设计上的不完善所导致的。

　　“传统的人管人模式，摆脱不了个人的主观判断和偏好，导致被管理人的理解和认识不一。一旦要求员工从岗位上下来或者解除合同，管理部门受到的阻力会相当大。要用制度的方式让干部员工明确知道，在岗位该做什么，什么行为才是最重要的，而不是仅仅靠上级行政指令或受周围环境影响，被动、低效、局部地改变。”姜华欣说。

　　记者在大足供电公司万古供电所看到，该供电所根据岗位职责要求，对班组长和员工实行量化积分考核。岗位人员的绩效由基础分值和协同工作积分组成。岗位基础分是以人员所负责的台区、公（专）变客户数量以及10千伏线路长度等为依据，进行量化打分，最高达到103分，最低只有73分。协同工作积分则是为了鼓励各岗位间相互协作，并给予额外的绩效加分奖励。

　　“过去，员工都是被动等着安排工作，积极性不高。现在就不同了，员工对岗位的任职要求更清楚了，在岗位上干得多就多挣工资，干得好就奖励，减少了人为因素干扰，体现了公平和效率。”大足供电公司人资部主任刘梦说，“目前，万足供电所同级岗位人员月最高收入与最低相差超过800元。大家的热情调动起来了，每天想得最多的是怎么多干工作、干好工作。”

　　国企建立“能上能下、能进能出”的畅通机制并非易事，这也是目前许多国企干部人事制度改革的痛点和难点。“通过梳理岗位职责、任职条件和岗级设置，对各岗位的任职资格、任职能力进行量化，能够让竞聘人员‘对号入座’，并且按岗考核、以岗定薪、按岗培训。”侯学东说。

　　邹健认为，聘任制建立了“周期聘任＋契约退出”的管理新机制，有效打破了“终身制”，进一步丰富了人力资源管理的内涵。企业对岗位提出明确要求，岗位员工要达到这些要求，就不得不重新思考自己的贡献度或者发现自己的问题，倒逼自己主动调整和提升。“这有利于发掘员工的内在驱动力，改变过去直接对员工提要求的生硬方式，让员工从排斥转向接纳新要求，并不断超越自己，最终实现组织绩效的整体优化和提升。”

　　甘肃电力检修公司总经理牛晓兵也有类似的体会。他告诉记者，企业按照岗位职责要求，实施人均固定工作量和动态工作量考核，实现员工收入能增能减。竞聘开展以来，基层关键岗位绩效收入同比增长9.8%，一线作业人员绩效收入同比增长11%，偏远艰苦的变电站工作人员绩效收入同比增长15%。

　　配套制度保证实施

　　推行岗位聘任制管理，虽然实现了从管人向管岗位转变，但不能忽视的是，建立相应的配套制度是保证聘任制落地见效和持续推进的重要基础。

　　袁东明认为，推行岗位聘任制，离不开完备的配套制度作保障。一方面，企业要制定科学的经营目标和考核目标，甚至考虑引入第三方评价。特别是像公司这种涵盖多种业务的大型企业，对各岗位的评价不能搞“一刀切”。有些岗位可以按照市场类岗位和公益类岗位分开考核。市场类岗位看绩效和利润，公益类的岗位看服务保障能力。另外，还要注重岗位考核的科学性和长期性，避免受聘人员的短期行为。

　　“岗位竞聘首先要注重岗位分析，确保应聘者的能力满足岗位需要。其次是要优中选优，拓宽选人用人视野，选拔真正符合岗位要求的人员。最后是要健全激励约束机制，既要给竞聘者赋权，也要有强有力的约束机制，让责、权、利对等。”林新奇说。

　　“国网重庆电力推进岗位聘任制时，除了规范职务、岗位、职员、专家人才等发展通道，还增设保安保洁、后勤服务等低层级岗位，让所有人上有通道，下有去处,保证了人员的稳定流动，不会较大程度激发人员矛盾。同时，通过建立‘工资承包、减人不减资’等分配机制，给管理者赋予更多自主权，让管理者有减员增效的直接动力。”国网重庆电力人资部主任助理房劲说。

　　国网人资部提供的数据显示，自开展岗位聘任制试点以来，公司已印发了内部人力资源市场10项通用制度，构建了劳动合同“1+1+20”制度体系，编制出版公司系统劳动争议典型案例100篇，进一步强化了制度的顶层设计和契约化管理。此外，公司还修订完善了工资总额分配、企业负责人考核、全员绩效管理、中长期激励等制度，建立以能力为核心、业绩为导向的工资工效联动机制。开展部分高科技企业中长期激励，447名核心科研骨干实现分红激励，990名业务核心骨干实现股权激励。

　　显而易见，从设计层面上来讲，在公司岗位聘任制管理看似简单的逻辑体系背后，实则有一系列复杂的管理工具做支撑。顺利推进岗位聘任制，不仅要确保在岗位设置上要适应和满足公司新战略发展的需要，还要确保在竞聘过程中各配套环节及时跟进并紧密配合。

　　“这是一个持续的战略，体现了企业向现代人力资源管理转型的过程。”姜华欣认为，“在竞争日益活跃的今天，国企传统的人事管理模式已经不适应企业发展的新要求，这也是当下许多国企面临的共同窘境。如何盘活现有资源，采用岗位竞聘和岗位聘任等组合管理工具，调整和完善人力资源结构，服务企业新战略，国家电网公司的探索与实践无疑提供了范例。”