文/山东滨州供电公司党委书记  赵民

　　随着工业化和市场经济的发展，建立在契约精神和科学管理基础上的管理模式逐步形成。系统化、精细化、流程化逐渐成企业管理的重要特征。以规范约束、流程管控、指标业绩等为主要手段的管理，存在把人作为“生产链条上的部件”而非能动主体的倾向和弊端。模式化会导致简单“一刀切”的思维，惯性化会形成“船大难掉头”的尴尬局面，单元化会形成各自为战缺乏协同精神的组织，精细化会培养“低头拉磨不看路”的个体，指标化会造就唯旗是夺不看效果的虚假繁荣……

　　随着互联网、区块链时代的到来，技术演进必然带来生产关系的深刻变化。人所从事的可量化、可考核、可标准化的集群化作业，具体到设备生产、规划设计、巡检运维甚至客户服务等等都将逐步让位于人工智能。原有系统化的生产体系也将逐步让位于定制化、分布式、C2C等新型生产经营模式。管理者要把握人类技术革命趋势，变传统线性管理思维为立体化、多向性、以互联网思维为代表的非线性管理思维，重新审视“人”这个最为活跃的生产力要素，建立起激发人力资源潜力的现代企业管理制度，主动为之“赋能”，进而推动企业高质量发展。

　　 “赋能”管理

　　是与现代企业相适应的管理方式

　　现代企业管理的趋势是企业从中心化、垂直化、树枝化的管理向扁平化、网络化管理转变。在这个过程中，人的价值需要被重新定义。传统的工业化管理是把人逐步机械化。而未来的智能时代，则是把机械人格化，进而把员工从简单劳动中解放出来，重回人的本位。员工只有不断提升其主体性，发展为可决策、讲伦理、能创新的“高能”人，才能在与人工智能的竞争中获得比较优势。企业也需要更加有创造力的人才，不断提升管理创新、科技创新、模式创新能力，才能在未来的发展中获得高速引擎。

　　所谓“赋能”，简单说就是企业通过有效的组织、管理和文化手段，使企业的基层单位或管理末端有着足够的空间，人的激情和组织动力得以充分发挥，进而让企业的每一块“肌体”都能动起来，具备机动灵活、快速反应、协同高效的功能，使企业充满活力和创造力。

　　“赋能”是一种新的生产关系和组织模式再造。这种再造的最根本要求是真正做到以人为本。坚持以人为本，就是在尊重人的本性和心理特点的基础上，以实现人的价值意义和社会进步为目标，在赋予明确的意义认知和目标认同的前提下，最大化地把人的主动性和能量发挥出来。

　　“赋能”并非一个简单的概念，也绝非简单的“一赋就能”“一放就活”，而是与技术升级、产业升级相伴而生的管理思想、组织架构、人力资源、企业文化的全方位升级。这包括组织赋能、管理赋能、人力赋能、制度赋能、文化赋能甚至资金赋能、渠道赋能等多个维度。

　　“赋能”管理

　　需要大胆做好基层“放管服”

　　赋能管理强调决策上的“去中心化”，把决策与行动的权力赋予了解市场的一线人员。其核心是在明确授权边界和管理边界的基础上，充分信任员工；强调组织目标与个人目标的有效融合，弱化组织对个人的约束与影响，以个体的自主行动增强组织的竞争力。

　　现代企业不仅应从技术层面推动传统行业跨界融合发展，更要在生产关系和管理体系层面体现灵活有序优质高效。在新的技术和产业升级来临之际，要真正做到“守正创新”，必须勇于突破管理“天花板”，大胆做好基层的“放管服”，尊重和鼓励基层的首创精神，释放末端的活力。

　　纵观整个管理链条，现代企业必须重新审视现有的组织、管理和流程模式，重新审视“人”在生产环节中的价值和作用，从“放管服”入手，研究建设赋能型的组织，根据未来产业发展趋势调整和设置架构、流程及价值实现平台。

　　而做到这一点，必须从根本上转变传统机械化、线性的管理思维，弱化管控惯性，强化赋能和效率，建立起一套适应“互联网时代”“智能时代”经济特点的现代企业管理模式和组织框架。从这层意义上讲，“放管服”绝不是简单改良式的下放权力、提升管理和优化服务，必须以质量和效益为目标，逐步改变长期以来形成的基于“不信任假设”前提的中心化、集约式、行政化管控模式，营造一种基于“可信任”的分布式、自发动的企业生态。现代企业必须以自我革命的决心和勇气，从“放管服”入手做好管理结构的再规划与权力结构的再平衡。

　　“赋能”管理

　　需要有效的文化精神动力传动体系

　　社会治理和企业管理方式在一定程度上决定着文化精神层面的建构方式。历次工业革命解放了社会生产力，提升了社会效率，也唤醒了人的自我意识，推动越来越多的人实现从自在到自为、从自发到自觉的转变。人不是机器，人格的异化加上人的主观能动性进一步迸发，有可能会导致个体对企业发展、社会发展带来否定的评价，进而使个体对工作意义失焦、对企业目标脱靶，进入一种消极的应对状态。消极个体的集群，会放大以“锦标主义”、推诿扯皮、避实就虚、虚假繁忙为特征的不良文化。

　　构建现代企业，不仅需要管理结构与模式的转型，也需要文化精神层面的重构。要坚持以人为本，洞悉人性特点和价值追求，研究价值实现方式，用价值管理代替传统的指标管理和物质激励。要面向未来研究建立更加有效的文化精神动力传动体系，让企业充满凝聚力、正能量。

　　开展价值管理，为员工赋能，需要从提升主体意识和主体能力两个方面入手。主体意识的提升需要有开放包容的企业文化，鼓励员工不断地自我成长与发现，承认并尊重个性化发展、多元化观点；需要创造机会与氛围，让员工站在管理者角度，面向社会与未来，去理解企业的战略与使命，通过深度的价值认同，完成个人与企业目标的整合；需要更加平等、公开、公正的用人选拔机制，促进人才纵向流动。主体能力提升需要以信息化为基础，建立高效的学习型企业，不限于特定的专业知识体系的强化，而是向着跨专业和综合化的方向发展，从强调知识和专业能力积累，走向发现未知、建立连接与创造可能，让每个人成为一束光、一处热源，为现代企业建设提供“分布式能源”。