文/解海宁

　　“有了薪酬激励后，大家更有干劲了，科研方向也更加关注市场需求。”9月10日，全球能源互联网研究院有限公司大功率数字驱动器项目负责人客金坤说。

　　作为国家电网有限公司直属科研单位，联研院始终把科技创新摆在首位，持续深化“三项制度”改革，突出科研业绩对员工收入的影响，激发科研人员创新创效热情。

　　“三步走”探索激励机制

　　薪酬待遇是员工普遍关心的事项。如何合理进行薪酬分配，最大限度发挥员工积极性，是企业面临的一道难题。作为公司科研人员中长期激励机制建设首批试点单位之一，联研院深入开展中长期激励机制研究，探索知识、技术要素参与分配的有效路径，通过缜密分析，最终确定了“优先实施岗位分红激励、快速推进项目收益分红激励、探索股权激励”三步走的方案。

　　第一步是岗位分红。联研院根据公司科技型企业分红激励机制建设总体方案，以成果转化为导向，编制了岗位分红激励实施方案，并分年度先后三次兑现了科研骨干的岗位分红激励，极大调动了科研人员创新热情。

　　第二步是项目收益分红。联研院积极开展项目收益分红激励工作，编制了实施细则，提出项目成本、收益核算方法，明确分红项目储备入库、出库及兑现条件，制订激励对象的选拔和退出规则等，为实施项目收益分红奠定基础，也为兄弟单位开展项目收益分红提供借鉴。今年，《联研院项目收益分红实施方案（2020～2022年）》获公司批复，将于年底前落地实施。

　　第三步是股权激励。联研院还将尝试以技术作价入股设立合资公司的方式，探索对科研骨干人员以“跟投+股权奖励+股权出售”等形式实施股权激励；在科技成果转化基金层面设立团队持股平台，强化对科研人员的激励。

　　构建员工薪酬分配模型

　　分红激励究竟如何分、分多少，是一线科研人员关注的问题。为了在不搞“大锅饭”的同时，真正实现科学分配市场转化收益，联研院制订了一套严谨的个人分配模型。

　　在这套分配模型中，激励对象在项目中的角色、职责、价值贡献等因素均被纳入其中，成为决定其个人分红比例的关键。其中，贡献评价从核心技术攻关、产品开发、成果孵化转化三个维度进行评价，同时应用科研管理信息系统（PPM）记录项目关键进展情况、结果以及项目人员投入时间等，确保员工贡献度评价有据可依。

　　值得一提的是，在联研院人力资源部制订激励对象贡献系数评价框架后，各项目的人员贡献系数评价细则由各研究所制订，做到为不同项目量身定制评价细则。

　　“目前这套分配模型受到了大家的认可。”联研院直流输电技术研究所副所长庞辉说，“根据模型可以比较科学地测算出科研人员对成果转化获得收益的贡献度，从而合理地进行分红。”在这套模型引导下，分红再也不是平均主义，最高分红与最低分红能相差数倍，极大激发了科研人员的创造力，提升了工作效率。

　　说起实施分红激励机制后最大的变化，庞辉坦言：“以前，科研人员一头扎进实验室，只关注科研成果本身。实施分红激励机制后，大家更积极了，也更关注市场的需求了。”成果转化后的每一分收益都与员工“钱袋子”息息相关，这让科研人员主动跟负责市场推广的部门对接，按照他们反馈的需求进一步打磨科研成果。

　　精准实施系列辅助措施

　　以“宽进严出”为原则，联研院遴选新产品、新技术、新工艺、新装备等科技项目参与分红，2018～2020年共储备项目204项。目前，该院确定大功率数字驱动器等7个项目为第一批试点，实施方案已通过职代会审议，具备分红兑现条件。

　　联研院通过精准制订前期细则、方案，以多方位精准细则和闭环管理，持续保障激励机制实施。在前期严格项目入库后，该院与项目团队签订分红约定书，约定分红激励的实施兑现条件，规范项目团队的行为，使项目团队看到预期能得到的分红权。

　　实际分配过程中，除了建立和应用个人分配模型，确定分红金额外，联研院还通过召开专家评审会的方式审定成果对应的支撑项目，为核算激励额度提供依据。

　　此外，针对科研成果升级换代问题，联研院明确，升级换代前相关联的研发投入不计入项目升级换代后的成本，促进科研人员主动推动成果的产业化落地，进一步加速成果转化。

　　“通过薪酬改革的深入推进，科研氛围不断优化，创新热情日益高涨，科研成果加速产出。”联研院科技部主任荆平列举了相关数据：2019年，联研院发布国家标准9项、行业标准3项，取得授权专利108项，其中国际发明专利23项；牵头国家重点研发计划项目8项，牵头参与国际标准制定3项，发表科学引文索引、工程索引等高水平论文80余篇、专著3部，累计形成成果转化收益2.27亿元，同比增长85%。