文/本刊记者  张婷

　　仲秋时节的北京，风轻云淡。位于北五环小营东路的中国电力科学研究院有限公司内，第四届青年科技论坛总决赛即将开赛，展示入围项目和申报者情况的宣传栏摆放在办公大楼的醒目位置。千里之外，位于南京市江宁区的南瑞集团有限公司（国网电力科学研究院有限公司）基地内，以“抢抓发展新机遇 实现科技创新新跨越”为主题的南瑞集团2020年科技创新大会刚刚落幕。一时间，“创新、跨越”成为公司系统一南一北两家科研领军单位的共同行动。

　　创新是当今时代的重大命题。新一轮科技革命和产业革命加速演进，更加凸显了加快提高我国科技创新能力的紧迫性。面对逼人的形势，如何破除体制机制藩篱，最大限度解放和激发科技作为第一生产力所蕴藏的巨大潜能，推动我国能源电力科技走得更高更远？

　　技术“卡脖子”，怎么办？

　　——“怎么有利于激发活力、有利于提高效率、有利于多出成果多出效益，就怎么办。”

　　今年36岁的韦徵2014年博士毕业后应聘到南瑞集团，目前在南瑞研究院物联网技术研发中心从事研发工作。短短五六年间，他已成长为团队中的科研技术骨干，参与到光伏逆变器、储能虚拟同步机等电网关键电能变换装置研发工作中。回想当年的选择，韦徵直言最吸引他的是南瑞集团突出的硬件条件：“无论是大功率实验室，还是实时数字仿真（RTDS）实验室，南瑞集团在全亚洲都首屈一指，再加上国家电网公司系统作支撑，不用担心没项目，对科研人员来说是极大的吸引力。”

　　“不怕搞攻关，就怕没项目。” 韦徵坦言搞科研最难的是“从0到1”的突破，而“1到10、到100”就相对容易。与他同龄的中国电科院电力系统研究所研发工程师穆清有相似的看法。他说，科研工作者看待自己的项目，就像父母看待孩子一样，会发自内心、自然而然地倾注全部心血。在他看来，过多地设置一些条条框框，不仅会因为事务性工作过于繁琐分散科研人员的精力，而且不一定能起到预期的激励效果。同时，科技创新往往是一个较为漫长的过程，科研人员要坐得了“冷板凳”，这背后靠的是兴趣和信念支撑。“就拿我从事的电力系统实时数字仿真研究来说，至少需要4至5年的基础学科和计算机训练积累，没有一股执着拼搏的劲头根本坚持不下来。”穆清说。

　　相对漫长的科研之路，未知的研究结果，既考验着科研人员的品格和耐力，也影响了科研资源的走向，无形中造成政策、经费、人员等资源向目标明确、成果转化快、效益可观的应用型项目集中，而一些基础学科和材料研究则容易被忽视和边缘化。

　　基础研究是科技创新的源头。在科学家座谈会上，习近平总书记重点谈到加快解决制约科技创新发展的6个关键问题，其中之一就是“持之以恒加强基础研究”。他说，我国面临的很多“卡脖子”技术问题，根子是基础理论研究跟不上，源头和底层的东西没有搞清楚。

　　南瑞研究院副院长、总工程师王伟对此深有感触：“基础研究往往因为是一项‘潜绩’而不易被重视。基础研究的创新源头很多来自于兴趣，或者普适性的社会理想与责任驱使，道阻且长，很难做到持续坚守。”他认为，如果不改变急功近利的作风，不革新弄虚作假的学风，不推行科技人才“去行政化”，就难以迎来基础研究的繁荣。

　　在公司2020年科技创新大会上，毛伟明董事长一针见血地指出：“科研单位存在行政化倾向，是影响科研单位创新活力的重要原因，这是一个老大难问题。”究其原因，与体制机制、思想观念等深层次问题有关。他表示，要下决心实现科研单位“去行政化”，在深化三项制度改革的基础上，加快完善科研单位治理结构，建立领导职务通道、专家人才通道、职员职级通道等三通道并行互通机制；要下决心改革科研管理模式，针对科研管理中的条条框框过多、管得过宽的问题，持续深化科研管理工作“放管服”改革，赋予科研单位在选人用人、科研立项、项目验收、经费调剂、薪酬分配等方面的更大自主权；要下决心强化创新激励力度，改变以往科研单位不同程度存在“吃大锅饭”“干好干坏一个样”的局面；要下决心畅通成果应用通道，科技创新及其成果决不能仅仅落在经费上、填在表格里、发表在杂志上，不能只开花不结果，而要面向改革发展主战场，转化为电网和公司发展第一推动力。

　　总之一句话：怎么有利于激发活力、有利于提高效率、有利于多出成果多出效益，就怎么办。

　　驶入“无人区”，怎么闯？

　　——“着力增强原始创新能力，勇闯技术‘无人区’，实现关键核心技术自主可控，把竞争和发展的主动权牢牢掌握在自己手中。”

　　5月29日，习近平总书记在第四个“全国科技工作者日”到来之际，给钟南山等25位科技工作者代表回信。信中说：“创新是引领发展的第一动力，科技是战胜困难的有力武器……希望全国科技工作者弘扬优良传统，坚定创新自信，着力攻克关键核心技术，促进产学研深度融合，勇于攀登科技高峰，为把我国建设成科技强国作出新的更大的贡献。”

　　基础研究和成果转化是科研工作的“两头”。毛伟明董事长指出，一方面，要下好基础研究的“先手棋”，要瞄准战略必争领域和前沿新方向，创造更多“从0到1”的原创成果；另一方面，要找准两化融合的“突破点”，把先进信息技术应用到工业生产各个环节，深入推进生产运行、经营管理、客户服务和智慧供应链等领域的创新应用。

　　1951年成立的中国电科院，经过69年的不懈发展，研究范围覆盖电力学科及相关领域的各个方面，是中国电力行业历史最悠久、综合实力最强的科研机构。中国电科院副总经理（副院长）高克利告诉记者：“我们围绕公司‘三强一领先’科技创新工作目标，制订了‘新跨越行动计划’实施方案，全面推进‘五大行动’，实现科技创新实力更强、机制更优、生态更活、人才更精、底色更红，在公司科技创新特别是核心技术攻关中发挥‘领头羊’作用。”

　　设立学科专项，巩固优势学科，强化薄弱学科，培育新兴学科和交叉学科，学科专项年均投入4000万元；对在重大核心技术、“卡脖子”技术攻关取得重大突破的团队给予专项奖励，2020年科技专项奖励金不低于2000万元……翻开这份长达十几页的“新跨越行动计划”实施方案，“核心技术攻关、体制机制优化、内外协同联动、科技人才强企、党建优势转化”五大行动是其中的重点，落实细化为30项具体举措，可谓招招瞄准靶心，动真碰硬。“提出问题比发现问题更重要。在讨论过程中，我们坚持需求导向和问题导向，梳理制约公司发展的‘卡脖子’技术，列举了显性清单和隐性清单，还超前聚焦未来10~15年发展重点方向，形成十大中长期战略性科研方向，全力培育硬核技术和核心成果。”高克利说。

　　科研成果不能一直“躺”在实验室里，只有将产学研有机结合，把科技成果转化为现实生产力，科研才有意义。另一边，南瑞集团充分发挥科研、产业一体化运行的优势，加强科技人才队伍建设，深化科研机制改革创新，完善基于研发对产业贡献的激励机制，激发科技创新内生动力，进一步提高技术攻关和产品研发效能，全力提高科研对产业的贡献度。

　　9月7日黄昏，落日余晖中的南瑞集团千亩产业基地人流、车流不断，繁忙而有序。该集团人资部副主任李翔指着窗外规划整齐的园区介绍，南瑞集团的诞生，可追溯到1973年成立的南京自动化研究所，1984年就启动科研体制改革，并于5年后成立南瑞自动化公司，形成科研带动产业、产业反哺科研的雏形。“南瑞集团是我国首批科研院所转制的成功典范。” 李翔说。

　　作为行业“无人区”领航者，华为是南瑞集团学习的对象。李翔说：“市场和研发是企业的两头。近年来，南瑞集团不断向华为学习，增加研发投入，打造研发、生产、国际、风控、营销、实验认证和大项目管理平台六大体系，将科研、产品与市场紧密结合起来，并不断向新领域拓展。”在他看来，企业的危机感是激发首创精神的动力源泉，而研发作为一种高回报的企业投资行为，其付出是非常值得的。

　　南瑞集团董事长冷俊说：“我们将发挥集团整体优势，提高内部协同创新转化效果，积极引进吸收外部优秀成果，不断激发基层员工创新创造潜能，实现从核心技术向核心产品，再到核心竞争力的快速转化，不断推进产业升级，贡献更大效益。”

　　人才存在短板，怎么补？

　　——“牢固树立人才是第一资源的理念，适应公司战略实施和创新发展需要，着力建设一支规模充足、结构合理、素质优良的创新人才队伍。”

　　“硬实力、软实力，归根到底要靠人才实力。”尽管我国拥有数量众多的科技工作者、规模庞大的研发投入，初步具备了在一些领域同国际先进水平同台竞技的条件，但原始创新能力不足，缺乏领军人才和帅才型科学家的问题仍十分突出。

　　“揭榜挂帅制”在公司2020年科技创新大会上提出后，一石激起千层浪，立即引起公司系统各单位的强烈反响。中国电科院身先士卒，在试行“揭榜挂帅制”的五个基础性、前瞻性研究方向中成功揭榜两个，并计划明年运用院自筹研发经费针对5个方向试行“揭榜挂帅制”，通过公开竞争遴选项目负责人，激发科研人员创新积极性。南瑞集团则在基础前瞻类研究、重大关键技术研究、多专业融合创新等方面实行“揭榜挂帅制”；在项目可行性评审方面实行基于市场、政策、技术、集成设计的多维度评估机制，严格控制投入风险；在面向市场动态变化方面建立应急立项机制，及时响应市场需求，提高产业化成效。

　　 中国电科院科技部主任李庆峰说：“科技创新关键在人。‘揭榜挂帅制’的精神内核就是以人为本，让权责利匹配，改变长期以来‘官本位’和论资排辈的思想，让有能力的人脱颖而出。”他介绍，针对高学历人才密集的“倒金字塔”人才结构特点，2014年中国电科院就开始探索员工职级通道建设，形成了双通道四序列专业管理模型，让每个人都可以看到自己未来的发展空间。

　　针对科技人才队伍建设，南瑞集团启动了人才强企专项行动，力争“十四五”期间推举1~2名院士，培养30名取得重大技术突破、推动集团产业发展、占有行业重要地位的科技创新领军人才。南瑞集团科信部副主任张妍说：“我们要大力发挥科研技术专家人才作用，加强外部合作，与需求方紧密协作，提升科研话语权和产业支撑能力。”在项目管理和员工激励方面，该集团实施科研管理专业化和去行政化，健全科技项目立项机制，建立科研人员分类考核机制，优化薪酬策略与薪酬结构，最大限度激发科研人员内生动力。

　　采访中，被访者普遍谈到，科技创新不是孤立的，而是集体行为、企业行为，甚至是国家行为，必须从全局出发统筹规划，全体动员，形成合力。因此，体制机制改革刻不容缓。科技创新生态建设非一日之功，营造尊重知识、尊重人才、尊重创造的社会大环境，改变一锤定音、“一把尺子衡量人”的评价体系，建立灵活完善的科研保障和激励机制，前方还有一段很长的路要走。