文_刘帮 祝科 黄真

　　“聘任制度让我有平台施展更多的才能，大家也要把握好机会，提升技能，增长薪资。”6月20日，在湖北孝感供电公司光源集团安装分公司工作例会上，已任职满3年的副经理汪强用自己的实际经历向员工宣贯三项制度改革带来的红利。

　　这是国网湖北省电力有限公司改革攻坚的一个场景。当下，国企改革三年行动进入决战决胜的关键阶段。国网湖北电力按下改革“快进键”、跑出改革“加速度”，正以奋进的姿态，啃“硬骨头”、蹚“深水区”，在市场化选人用人机制、三级内部模拟市场机制及市场化激励约束机制等三个方面主动变革、创新突破，持续健全市场化经营机制，助力企业高质量发展。 

　　市场化选人用人让机制更灵活

　　汪强任孝感供电公司光源集团安装分公司经理助理期间，攻坚克难、勇于创新，积极发挥参谋助手作用，为电网建设作出积极贡献。随后，光源集团选聘汪强为高级经营管理者，任命为安装分公司副经理，成为实施高级经营管理聘任制的首批受益者之一。

　　光源集团深化三项制度改革，建立市场化“选、管、退”机制。在子（分）公司实施高级经营管理岗位聘任制，聘任高管实行任期目标责任制，签订聘书，聘期3年。薪酬待遇与聘期业绩考核挂钩，由所在单位根据业绩考核结果发放，下不保底，上可突破，到期考核不合格的高管不再续约。

　　近年来，国网湖北电力持续深化三项制度改革。在“能上能下”方面，全面实施经理层成员任期制和契约化管理，在供电所长、班组长、管理人员、职员中推行聘任制，覆盖供电所长、班组长、管理人员、职员等5745人，公开岗位竞聘1172个，不适应岗位的管理人员退出165人。为了破解人才发展中的“独木桥”问题，该公司在职务通道之外开辟职员、工匠发展通道，并叠加领军人才称号和待遇，以三年为周期进行动态管理，搭建起各类人才发展的“四梁八柱”。

　　在“能增能减”方面，通过创建“绩效管理示范点”“市场化分配机制试点”，实施“一企一策”。不断完善适应市场竞争的薪酬激励机制，按照“谁主管、谁考核、谁分配”的原则，进一步下放绩效工资分配权。探索并实施“工作积分制”“项目经理责任制”“单项成本核算”“销售提成制”“车间计件制”“协议工资制”“合伙人制”等绩效分配模式，拉开员工的收入差距，A级员工和B级员工的工资绩效倍比达到1.18倍。 

    三级模拟市场让经营更高效

　　“现在我们会主动做好每一项运维工作，力争创造更多的利润。”6月17日，在500千伏广济变电站，国网湖北超高压公司鄂东运维分部运维五班班长温小慧介绍。

　　为了提升设备运维质量，运维五班主动思变，积极实施主变矽胶更换、地电波检测、主变夹件电流测试等工作，主动实施运维一体化业务，创造了更多的利润。

　　“工作效率提升了，市场意识更强了，员工积极性更加高涨，形成了‘比学赶帮超’的良好氛围，打破了干多干少都一样、吃大锅饭的观念。”鄂东运维分部主任陈元建说。

　　2021年，国网湖北电力聚焦效益效率，积极开展内部模拟市场建设，将市场化运作机制引入内部经营管理中，通过建立省对市、市对县、县对班组“三级市场”，构建结算体系、考评体系、支撑体系“三大体系”，实现业务价值化、结算市场化、经营成果利润化和经营绩效考评化“四化”目标，引导全员树立效率效益意识，促进各单位强管理、比贡献、提质效，实现企业由“生产型”向“生产经营型”的转型。

　　目前，国网湖北电力主体一级市场37家、二级市场223家、三级市场2447家，推动电网发、输、配、送、科研、教培等全业务链价值化管理，数据统一从数据中台获取，溯源率达到99.95%。全省一、二级内部模拟市场已于去年上线运行，三级内部模拟市场于今年6月底建成上线。

　　据统计，1至6月，国网湖北电力各级市场用户10185个，在线完成内部模拟市场结算单56692笔，从被动完成效益目标变为主动创造效益价值，效率效益意识深入人心。 

　　市场化激励约束让队伍更强壮

　　6月18日，星期六，在金银湖园区数字化项目现场办公室里，国网湖北华中科技公司项目班员们正在讨论并优化新基地数字化智慧园区平台设计，另一队班员在督查综合布线规范施工。

　　“项目高质量交付，在服务电网企业数字化转型的同时又能给个人带来分红激励，干起来更有劲头。”华中科技公司综合能源业务部能源平台中心员工陶元说。

　　因在综合能源服务项目中的突出贡献，陶元此前还收获了一份特别的认可与奖励—岗位分红。自华中科技公司创新设置“激励分红”机制以来，员工切身利益与企业发展目标有机融合，员工的创新、创造、创业能动性进一步激发，逐步形成企业与员工共享、共担、共发展的共赢局面。

　　在市场化薪酬机制方面，国网湖北电力推行“增人不增资、减人不减资”理念，优化职工工资总额分配机制，员工收入分配与个人业绩贡献相结合，营造“挣工资”氛围。同时，推行“一岗多级、绩效联动”“基准岗级+发展岗级”的宽带岗级体系。在中长期激励方面，在科研单位和科技型企业试点实施岗位和项目分红，在市场化单位探索开展超额利润分享、内部项目跟投等中长期激励方式。

　　国网湖北电力还强化市场化激励约束，优化岗位分红激励体系，激励核心岗位人才。通过聚焦核心技术人员、重点项目人员、自主研发人员三大对象，建立积分评价选拔机制，设置价值贡献、个人业绩、成果转化三类积分要素，从项目级别、科技创新、技术服务、专业竞赛、绩效结果等13个方面进行量化评价，做到公平公正。

　　同时，国网湖北电力针对科技型企业，强化绩效牵引，设计总额激励、岗位激励的双层分配模型。以净利润、净利润增长额、业绩考核系数作为总额提取基数，实行部门考核得分、个人考核得分双挂钩机制，实现岗位激励同向升降。另外，建立团队业绩、个人表现、负面清单三大考核体系，采取定性定量相结合方式，按照利润贡献、创新收入、成本节支分别给予团队赋分。对发生负面清单现象，给予减少或取消分红激励，有效激发员工的潜力和动能。