石油大王约翰·布朗：小巨人，大冒险

文/本刊特约撰稿人　 蔡智群

“当你没有一个真正的家庭的时候，你就得找一个替代品。”独身主义者约翰·布朗将目光瞄准了石油。很多人穷其一生都找不到所爱，就这一点而言，约翰·布朗是幸运的：18岁加入BP（英国石油公司），在BP燃烧了41年的激情，成为巨人林立的石油界的传奇人物。

如果不谈及喜欢昂贵古巴雪茄的嗜好，身材瘦削、个头不高的约翰·布朗，看上去更像一个笑容温和、举止斯文的大学教授。但当看到他身后奇迹般成长的BP，你不得不承认，这位仅仅用了10年时间将一家英国本土二流企业打造成为世界第二的小个子绅士，的确是一位真正意义上的小巨人。巨人掌舵的时代早已结束，但他披荆斩棘创造的辉煌，仍将被铭记。

把青春献给石油

布朗与石油的渊源，始于10岁那年。当时部队精简人员，曾为英国军官的父亲退役后加入了英伊石油公司（BP前身），被派驻前往伊朗。1957年底，布朗和母亲前往伊朗与父亲团聚。在伊朗的数月，多姿多彩的异国风光、巨大的石油产业、专业油井灭火员金雷的英雄形象，都深深吸引着这个半大孩子。

后来回到英国读寄宿学校后，一到暑假，布朗都迫不及待回到伊朗，他觉得这里才是他的家乡。在父母亲“人生来平等”的言传身教下，不同于其他英美侨民，布朗没有肤色、口音的芥蒂，交了不少当地的朋友。这些经历，成为布朗后来管理中多元文化的基础。

16岁时，父亲的岗位被一个伊朗人替代，布朗不得不抱着对丰富的文化和石油恋恋不舍的心情，离开了伊朗。工作的变动，也造成了布朗家庭的经济紧张。为了减轻父亲的压力，布朗开始自己想办法筹集大学费用，而这，成为他进入BP的重要契机。

当时，布朗想了两个办法筹集剑桥大学的学费。一是申请奖学金。他靠着摄影兴趣和对伊朗文化的了解，写了一篇论文，最终成功申请获得了每年500磅的资助。二是申请以某公司的学徒身份上大学。这样公司不仅会替他支付学费，还能获得一定津贴，暑假时也能有机会锻炼工作能力。他将目标瞄准了BP，因良好的教育背景，他的申请得以通过。1966年，布朗以BP学徒生的身份进入剑桥大学，BP为他支付了学费以及每年400磅的额外津贴。

从剑桥毕业后，布朗顺理成章进入BP。21岁的花样年华，布朗来到了阴暗寒冷的安克雷奇。石油给了安克雷奇新生，他也准备放手大干一场。

在安克雷奇，布朗很快学会了石油工程技术、油井测试技术和线路运行技术。一遇到不明白的地方，他就问个不停，大家也乐意回答他，因此他进步很快。没几个月，布朗就从钻井平台转移到了BP和其他公司的合作事宜上。在频繁的会议中，他发现BP在技术上大大落后于美国的石油公司，BP必须在技术上进行革新才能继续向前。

剑桥的学习经历，让布朗认识到，搞油井开发也必须用到计算机，而且必须是大型计算机。他开始着手引进计算机技术。利用晚上的时间，布朗和斯坦福大学硕士米利特一起在电脑上绘制了石油储量分布图，他们设计的部分模型和计算公式在BP沿用了多年。而且他还通过实现计算机可视化的早期模型，改变了费力的手工输入数据。这些东西在今天看来都是小儿科，但在那个年代却是开天辟地的大事件，大大缩短了BP在技术上与美国石油公司的差距。而对布朗而言，他可以通过在剑桥学到的知识解决问题，创造巨大的商业价值，这一点让他颇有成就感，给了他继续前进的信心。

此后，从阿拉斯加到旧金山再到英国，布朗在BP的各个岗位上，都做得有声有色。1980年，他被公司选中参与斯坦福大学斯隆学者商业培训项目。斯坦福的教育，让他改变了思考问题的方式，他决定投身于商业管理。他在BP的热情，有增无减。正如布朗的好友所说，他投入的是所有的精力、感情和智慧，投入的是所有的青春年华。

缔造 BP 帝国

20世纪80年代，布朗开始在BP担任高管。他敢于尝试、创新的冒险主义精神影响了BP未来的发展。

1984年，布朗任职财务总监。当时BP深陷财务危机，他通过把10%的获利油田分成40个小块拍卖，将BP从财政危机中解救出来，并且对BP进行了中央金融管理的全新尝试。1986年，他调任BP控股的俄亥俄标准石油公司任执行副总裁和财务总监，代表俄亥俄争取到了BP更高的收购价格。这次收购让他意识到生意中容不得个人感情，必须选好立场、坚持到底。收购风波后，他开始负责北美地区勘探生产部的业务，率先发起墨西哥湾深水项目。后来，BP成为墨西哥湾最大的油气生产商，日均产油量高达40万桶，成功验证了这一难度巨大的项目决策。

在每个岗位上的出色表现，让布朗成为CEO的不二人选。1995年6月10日，布朗正式出任BP集团CEO。当时BP只是一个带有浓厚本土色彩的中等石油公司，在《财富》500强中位列31位、财政收入507亿美元，而且BP的两大主要资产——北海和阿拉斯加的石油储量日渐枯竭。此时的BP，完全无法与埃克森、壳牌这些跨国石油巨头比肩。布朗意识到，BP不能只靠多打井的方式求发展了，合并和收购才是最佳的选择。面对国际市场的低油价，进行收购无疑是最好时机。

新官上任三把火，执行这一重大战略决定对于布朗来说就是一场豪赌。布朗考虑的收购对象，第一选择是美孚石油，第二是阿莫科，第三是阿科。但和美孚石油谈判失败，布朗不得不把第一目标转移到阿莫科。

当BP探询和阿莫科的合作意向时，国际油价正处于暴跌的状态。布朗认为这是一个好机会，BP可以充分利用石油市场的不稳定性和油价下跌来做文章。1998年2月，布朗给阿莫科的CEO打了电话，二人一拍即合，讨论起合并的可能性。经过长达6个月的频繁磋商，BP发布将以276亿美元并购阿莫科的消息，合并后的新公司名为BP阿莫科。由于事先保密工作做得好，这一消息震惊了世界，登上了各大报纸头条，BP股价应声上涨，涨幅一度高达60个百分点。同年12月31日，BP和阿莫科正式完成合并。

这次并购是当时石油历史上最大的一次并购，产生了英国最大的公司和世界石油行业第三大公司，打破了长期以来相对稳定的竞争结构。对于BP来说，并购阿莫科的最大好处就是在国际原油价格极低的时候，获得了丰富的资源储备。并购后的新公司联合油气储量达到148亿桶油当量，油气产量将近300万桶油当量，上游业务在市场的地位超过埃克森，跃居世界第二。

BP和阿莫科达成协议后不久，布朗接到了另一个竞争对手的电话——阿科的CEO麦克·宝林。他在电话里开门见山地表明希望BP能够收购阿科。这个消息简直让布朗欣喜若狂。但这次收购并不轻松，美国联邦贸易委员会认为这起收购会让BP获得极大的市场控制权，从而违反美国竞争法。布朗和美联邦贸易委员会主席展开了痛苦的谈判拉锯战。经过一年多的谈判，这起收购终于获批，但条件是必须把阿科在阿拉斯加的资产卖给第三方。

对于布朗而言，这起本可以成为BP历史上辉煌的一次收购案，并不够圆满。但对于BP而言，这次收购仍然开创了新纪元。它在美国的天然气产量有了重大的突破，在印尼、墨西哥湾以及北海都实现了可观的原油产量。

2000年，BP又并购了嘉实多公司，全面进入了润滑油领域。由于之前埃克森美孚合并案，BP失去了国际知名润滑油产品线。经过考察，嘉实多是全球唯一仍保持独立经营的润滑油品牌。这次收购，也算是弥补了BP之前错过美孚的遗憾。有意思的是，1907年BP前身英伊石油公司上市时，嘉实多已拥有它97%的股份，如今BP收购嘉实多，可谓风水轮流转。

三次大型的并购，让BP从一家地区石油公司成为超级石油巨头，布朗也被称为“大规模并购之父”。布朗因引领BP走入跨国巨头的行列，1998年被封为勋爵，2001年成为英国终身贵族。他谈论水晶酒杯、收藏各种艺术品时，倒很有布朗勋爵的味道。

不走寻常路的“叛徒”

事实上，BP在全球化的扩张中，布朗的创举，并不只是这三次大胆的并购。他的勃勃野心，在切进俄罗斯、中国等市场中体现得更加淋漓尽致。

早在上世纪90年代初，布朗就盯上了俄罗斯。俄罗斯是全球石油天然气生产大国，拥有丰富的资源储量，成为各大石油公司的必争之地。只是由于俄罗斯当时国内的政治和经济环境，外国企业难以生存。不过，精明的布朗并不着急。1997年，他宣布BP出资5.71亿美元买下了西丹克石油公司10%的股份，此后6年，一直采取潜伏策略。

直到2003年，机会来了。俄罗斯老牌石油巨头秋明决定引入外资，于是，布朗轻取了秋明的核心资产。根据俄罗斯的法律，BP花费80亿美元与秋明组建了合资公司TNK-BP，创建了俄罗斯历史上最大的外资投资项目。TNK-BP的快速增长使BP一举超过壳牌，跃居世界第二，规模仅次于埃克森美孚。不过，后来由于俄罗斯境内的排外情绪，BP在俄的日子变得难过起来。随着俄罗斯总统普京肃清石油行业，外资纷纷撤离，BP选择了留守。在与政府关系紧张之际，布朗直接找到了普京。那次会谈，布朗跟普京说了什么谁也不知，只是BP在俄留了下来，成为唯一一个吃到“龙虾”的外国公司。

而对于中国市场，布朗始终认为它将是世界经济中最有活力、最积极的力量之一。因而，自改革开放之后，布朗就频频到华，探询合作机会。中方谦虚开放的态度使得BP在华之路相对轻松。在布朗任职CEO期间，BP在中石油、中石化上市时，先后购买了10亿美元的股票，成为第一个购买中国石化公司股票的西方公司，由此在中国站稳了脚跟。并且，中油碧辟、中国BP两大合资公司，在中国不断扩展着加油站网络。

大胆心细的布朗，不断探寻着艰难的未知领域。在他看来，BP不一定要成为最大，但要做到最好。所谓最好，是要给股东带来长期回报，对政府、社会、市民有责任感。BP的这一哲学，让布朗做出了一个离经叛道的决定：承认污气排放与全球回暖问题有关系，并承诺积极致力于减少温室气体排放。这不仅是改善形象、获得民众支持的需要，更是BP的战略需求。从“石油大王”，一转身变成“绿色环保主义者”，布朗立马遭到同行群嘲，被业内称为“叛徒”。

有人说，布朗的这一行径，是给BP涂脂抹粉罢了。同行的指摘、外界的质疑，布朗并不在乎，他开始积极行动。1997年他带领BP率先脱离了全球气候联盟，与其他石油公司划清界限，以此表明对环境保护的高度重视。同时在公司内部开发了一套简单的排放交易系统，这套系统开创了后来国际碳交易机制的先河。不到4年的时间，BP达到了减排10%的目标，创造了6.5亿美元的价值。布朗用事实证明了环境保护与盈利发展并不矛盾。

此外，布朗还更换了BP的品牌形象。BP延续了多年的盾形商标变成了绿黄相间的“太阳花”，BP的含义也由英国石油（British Petroleum）变为超越石油（Beyond Petroleum）。正因如此，布朗被媒体称为“太阳花”。

布朗的一系列大胆尝试，改变了国际石油市场的面貌，也将BP发展到了前有未有的高度。2005年，BP名列《财富》500强第二位和全球50家大石油公司首位，布朗也位列美国之外最有影响力的25位商业领袖榜首。

2007年，因私人原因，布朗提前卸任CEO，这距离他60岁的退休年龄仅差几个月。退休十年来，他写了5本书，本本精彩、本本畅销。一代石油大佬，将这41年来学到的、感受到的都诉诸笔下。巨人老去，辉煌成史。布朗勋爵抽着雪茄，笑着说，“我们从平凡中走来，知道失败的滋味”。