券商的数字化转型既要学会向外部借力，也要重视自主研发，如此才能形成核心竞争力。 

　　文  |  林辉 

　　近日，中国证券业协会组织研究起草了《证券公司网络和信息安全三年提升计划（2023-2025）（征求意见稿）》（以下简称《安全提升计划》），并开始向证券行业征求意见。据了解，《安全提升计划》重点关注券商网络和信息安全能力领域普遍存在的问题，从科技治理能力、科技投入机制、信息系统架构规划设计、研发测试效能与质量、系统运行保障能力，以及网络信息安全防护体系等六个方面明确提出了方向和要求。 

　　《安全提升计划》明确提出，鼓励有条件的券商加大信息科技投入，积极推进新一代核心系统建设，开展核心系统技术架构的转型升级工作等。这也为券商今后的数字化转型指明了方向。中国国际金融股份有限公司（以下简称“中金公司”）是我国首家中外合资的投资银行，后与原中国中投证券完成战略重组，最近两年数字化转型动作频频，目前已在战略规划、转型举措和发展模式等方面积累了一定的经验。 

　　一项战略：高度重视顶层设计 

　　与银行和保险公司相比，券商的数字化建设开始得比较晚。中金公司2020年12月正式启动代号为“DNA”的数字化转型项目，但进展速度很快，主要得益于该公司在战略层面的提前布局。 

　　早在数字化建设正式启动前，中金公司就在战略层面进行了深入探讨和研究，不仅研究国内证券行业的发展现状与不足，也分析用户的真正需求和券商未来的发展趋势，同时还参考了国际大型投行的发展模式和成功经验。 

　　做完大量前期分析后，中金公司组织核心成员进行内部讨论，最终制定出了相对完整的数字化转型战略方案，并于2021年3月形成了数字化转型的蓝图。 

　　中金公司首席信息官程龙曾公开表示，通过前期的研究与讨论，让大家对未来转数字化转型的目标想得更清楚，也更快形成共识，一旦付诸行动，执行效率就高了很多。 

　　如果说前期研究和深入探讨为中金公司的数字化转型战略提供了内容的深度，那么重视顶层设计则为其数字化转型提升了战略高度。中金公司不仅将数字化转型当作公司发展最重要的中长期战略来抓，还让公司管理层高度重视，并真正参与到数字化转型工作当中来。 

　　这样一来，中金公司就把数字化转型当成了“一把手”工程，也当成一项战略性、全局性的变革工程和总体发展战略中的重要一环。 

　　在这份战略蓝图里，中金公司建立了“顶层设计、协同机制、敏捷组织、专家队伍、科技平台和考核激励”六大支撑体系，全面推进数字化转型。中金公司希望通过数字化转型，成为科技驱动的国际领先投资银行，促进金融与数字深度融合，驱动经营方式、管理方式、治理方式的系统性变革，构建公司创新发展核心竞争力和重要驱动力。 

　　四大变革：构建新型生产关系 

　　有了数字化蓝图，接下来就是如何实践落实。过去两年，中金公司针对内部组织机构和经营模式推进了四方面的变革。 

　　一是加强组织变革，建立全公司数字化统筹机制。先是成立数字化转型领导小组，由公司CEO担任组长，公司管委会全体成员和核心业务部门负责人参与。同时设立数字化转型办公室，推动全公司数字化转型落地。并在各个部门成立敏捷团队，推动各部门数字化转型。 

　　与此同时，中金公司还建立了扁平化、敏捷化、业技融合的任务小组。在中金公司看来，这样做可以深化科技与业务的融合，构建新型生产关系，实现科技和业务双轮驱动，并共同响应用户需求。 

　　二是转变经营模式。过去两年，中金公司上下实践目标和关键成果（Objectives and Key Results，OKR）体系，通过目标设定、对齐、跟进、复盘的目标管理闭环过程，牵引各上下游部门共同协作，围绕核心发展目标，紧密协作和配合，目的是让数字化战略有效执行、层层落地。 

　　中金公司还要求各部门和下属机构改变过去以业绩为中心的理念，将经营视角转变为“以用户为中心”，工作思路由“经验驱动”转变为“数据驱动”。同时要求科技平台建设由过去“竖井式”系统向统一创新平台转变；科技与业务的关系由“单向服务”“需求响应式”向“双向融合、同题共答”转变；组织架构也由过去的“部门式”向“敏捷化、跨部门”高效协同转变。 

　　三是完善人才发展机制，培养数字化人才。中金公司这两年着力培养金融科技人才队伍，尤其是培养既懂业务又精通技术的数字化 “种子”人才，力图逐渐形成青年、骨干、领军三级人才梯队。 

　　证券行业是技术密集型行业，券商对高端、专业、复合型人才一直有着强烈需求，最近两年，随着数字化的推进，券商对数字化人才更是求贤若渴。《安全提升计划》也提到，要把重视人才培养作为网络和信息安全的一大组织保障，具体包括完善从业人员结构、核心人才的挖掘、青年人才储备、健全培训体系、增加发展机会等。 

　　金融行业人才流动性很高，为了更好地培养人才和留住人才，中金公司在内部打造创新型文化和学习型组织，希望通过营造良好的学习环境和创新的企业文化，激励员工在数字化项目中快速成长，并主动参与到数字化转型当中来。 

　　四是加强科技建设，以领先科技能力赋能数字化转型。一方面，中金公司规划构建自主可控、共享复用的技术平台体系，落地“3+3”技术中台，以提升业务响应效率，同时成立数据资产办公室，开展数据治理，推动数据在公司共享复用。另一方面，为了加快前沿技术应用落地，中金公司通过云原生架构、人工智能、机器人流程自动化、区块链等企业级新技术平台建设，拓展应用场景，促进新技术规模化应用。还建设安全态势感知平台，实现了重大网络安全风险的快速预警、指挥调度和通报处置。 

　　如今，中金公司的数字化转型取得了一定成效。据介绍，当前中金公司内部同步实现了用户体验提升和业务增长，数字化赋能机构和零售用户服务方面也能精准触达，尤其是在端到端业务方以及管理流程的线上化、自动化方面有所提升，从而也使得企业整体运营效率得到提升。 

　　两种模式：自主研发+外部借力 

　　券商进行数字化转型的模式主要有两种，一种是自主研发，即自建平台的模式，另一种是与第三方专业服务商合作，共同开发。 

　　两种模式各有利弊，目前不同券商采取的模式也不尽相同。中金公司的做法是：既坚持自主研发，也与外部机构合作开发。 

　　在程龙看来，金融数字化科技含量高、攻关难度大，金融企业不能一味埋头苦干，要学会借力才能实现快速发展。他认为，要向一切先进的公司学习和引入，尤其对于那些已经成熟而企业短期有需求的技术，更应该通过合作快速引进，然后快速消化吸收。在向外部借力的同时，也要做好自主研发，如果完全靠外部合作，就缺少了自主研发能力，核心技术难以自主把控，也容易导致同质化严重，很难形成自己的特色。 

　　据了解，中金公司合作的外部机构有华为、字节、腾讯、阿里等公司。中金公司引进的数字化技术，有些已经逐步消化吸收转化为内生能力。 

　　从国际大型投行的经验看，一是数字化转型起步很早，二是国际领先的金融机构大多都坚持自主研发核心技术，以建立自身差异化竞争优势。 

　　国际知名研究咨询机构TABBGroup的统计数据显示，在10家欧美第一梯队的投行和资管机构中，自主开发、与第三方IT机构合作二者的平均比例为3.14∶1，这一比例远高于全球资本市场的平均水平。 

　　高盛、贝莱德、摩根大通、摩根士丹利、量化巨头TwoSigma等均自建了核心IT系统。头部金融机构在自建IT方面的人力资源投入也远超平均投入水平，比如高盛，有技术工程师背景的员工数量已经超过9000人。 

　　从这个方面看，中金公司的数字化转型与国外先进投行比，无论在启动时间上还是在转型模式上，都有较大差距，这也是国内券商共同面临的问题。除此之外，国内券商也普遍存在数字基础不牢、技术架构老旧、数据基础能力薄弱等方面的短板。 

　　另外，中金公司在数字化推进过程中也遇到一些内部挑战，比如不少员工对数字化转型认知不足，转型缺乏动力；有的员工思维受限，认为数字化转型就是简单的技术升级；在数字化转型的文化建设方面，更是难以形成上下一致的创新文化、敏捷文化氛围。 

　　多名业内人士表示，券商实施数字化转型的一个内部难题，就是业务部门和技术部门很难融合，多数情况下业务和技术仍是“两张皮”，造成数字化融合不够，数字化价值释放不充分。