欲思其成，必虑其败

文|元子 

　　2000年年底，华为的营收规模和行业地位都达到一个高峰，其主要创始人兼总裁任正非却在企业高歌猛进之时，发表了引起轰动的文章《华为的冬天》。他写道：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”但二十多年过去，华为几乎没有停止过狂奔的脚步，在多个领域闯入了全球顶尖行列，以至于美国不得不为了限制其发展而下狠手。 

　　华为是如何成长为通信领域的参天大树的？在《华为成长之路》这本书里，我们或许可以找到答案。本书作者邓斌在华为任职11年，曾是华为中国区规划咨询总监，对华为的成长之路有着深刻的理解与体会。书中总结了华为成立以来的22个关键事件，涉及产品研发、内部改革等诸多内容。 

　　本书将华为的发展划分为产品定型期、市场复制期、管理规范期、生态联动期四个阶段，这种划分方式不把企业看作“只能活一次”的有限游戏，而是一个可以不断启程、不断抵达的无限游戏。华为的使命不是维护一个产品、一份产业的“寿命”，而是让这个组织能够不断实现自我更新。 

　　在产品定位期，华为的核心任务是“做成”，产品和服务要符合市场需求，找到一块足以盈利、占据优势的细分市场；在产品复制期，核心任务转为“做大”，将产品和服务快速铺向市场，扩大规模和市场占有率；在管理规范期，核心任务又成为“做强”，聚焦组织内部，持续推进管理变革，构建起规范管理体系；到了生态联动期，核心任务则是“做全”，整合内外部资源，实现生态联动共赢。 

　　但不管处于哪个阶段，华为始终坚持一个观念，那就是强烈的忧患意识。本书摘录了许多华为的内部文章，其中包括任正非在赴日拜会稻盛和夫后写下的《北国之春》。文中有这样一句话：“高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。” 

　　作为华为的领军人物，任正非是一位悲观的勇敢者。他始终居安思危、未雨绸缪，但现实证明，华为的担心不是多余的。 

　　2019年5月16日，美国商务部把华为列入“实体清单”。华为随后召开新闻发布会，外界才知道，华为早在2004年就开始布局一项缜密的“备胎计划”。当时，基于任正非的假设——“10年以后，我们要面临与美国企业的激烈冲突，要有思想准备”，华为开始考虑，当外部供应的芯片“断粮”之时，如何在极限生存的条件下保障企业的继续成长。于是，华为的全资芯片研发子公司——深圳市海思半导体有限公司成立了。在美国发布“实体清单”的第二天，海思总裁何庭波宣布“所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部‘转正’”，一举揭开了蒙在芯片“备胎”计划之上的面纱，把危机变成了转机。 

　　危机意识让今天的华为依然充满生机与活力，也许正因为把“活下来”作为最高纲领，华为总能化险为夷。不少企业在顺风顺水的环境中养成了听信“假大空”的习惯，宁愿抱有幻想，也不愿意接受风险、衰退、收缩。华为的成长之路给一些企业决策者提供了一个座右铭：莫贪婪，常恐惧。