文|郑鹏飞 

　　如何实现利润最大化，是企业一直关心的问题。绩效管理作为一种可以提升企业整体效率水平和效益水平的管理工具，被大量企业引入并应用。 

　　但在实际应用过程中，绩效管理不仅未能给有些企业带来绩效提升红利，反而对其整体经营业绩产生了诸多反作用。 

　　只有基于企业战略，构建与之匹配的绩效指标体系，号召各级组织齐头并进，将实际效率作为考核标准，才能发挥出绩效管理应有的效能。 

　　绩效管理的四个“陷阱” 

　　绩效管理之所以会带来反作用，问题可能出在四个方面。 

　　一是绩效指标忽略了战略本源，未与企业的战略目标挂钩。 

　　绩效管理是为了达成企业的战略目标而实施的，企业运用人力资源管理的知识、技术和方法，与员工共同进行绩效计划、绩效沟通、绩效评估和绩效反馈，从而提升员工个人的绩效水平，并进一步提升企业的整体绩效水平。 

　　然而，很多企业在实际进行绩效管理时，将其简化为绩效评估和绩效考核，对绩效指标的设置更是生搬硬套。当推动企业战略实现的这一本源被忽略，后续设计得再“完美”，也难以牵引企业员工在职责范围内不断精进业务能力。 

　　比如，一些企业在开拓市场阶段，直接将公司销售收入指标与全员绩效挂钩，这样不仅难以产生良好的绩效激励效果，甚至会造成非销售岗位的严重不满与消极怠工。即使将销售目标在销售类岗位中分解，如果仅仅把上级岗位的绩效目标当作下属岗位绩效目标的简单加总，上级岗位职责在绩效目标中几乎得不到体现，其岗位职责是否履行到位，是否真正有效发挥了岗位作用都无法衡量和评价。 

　　二是各部门为绩效指标“各自为战”，未能形成整体合力。 

　　如果企业各级组织的绩效管理严格服从战略目标，逐层分解落实，是否就可以保证绩效目标设定正确，避免绩效管理形成反作用呢？答案仍然是否定的。 

　　各部门的绩效目标虽从企业战略目标和经营目标分解得来，但如果各自为战，不深入思考本部门绩效指标可能给其他协同部门、关联部门带来的影响，就不能形成合力。即使各部门都在职责领域内，尽最大努力向企业战略目标进发，但由于上下游环节未打通，不能形成高效的协同匹配，反而会造成目标冲突，形成大量内耗，甚至导致经营目标的失败。 

　　三是在企业实际的经营过程中，局部的最优安排并不一定是整个系统的最优安排。 

　　比如，在工业企业中，研发设计部门在设定部门年度绩效目标时，考虑要符合产品要求前提下的最低物料清单（BOM）成本指标设定。降低产品的BOM设计成本，对企业可谓是根源性的、具有批量意义的重要降本增效措施。从设计环节降本，比到生产过程中再进行降本优化，能给企业带来更大的效益。因此，这样的指标要求可以看作研发设计部门在职责范围内对公司整体效益作贡献的积极响应。然而，若该最低的BOM成本未能考虑设计材料选型及其对应的材料工艺制造难度、材料保存防护成本、材料运输成本、重新开发供应商的管理成本等一系列问题，很有可能导致产品的综合生产成本大幅度提升、产品的竞争力下降，进而导致产品市场端的失败，对整个公司的经营业绩造成负面影响。 

　　再比如，在一些中小金融企业中，营销部门在设定年度绩效目标时，往往将业绩达成情况作为关键指标，而不甚关注客户服务这一指标。客户服务这种软性指标往往由其他中后台部门承担，但大部分中后台部门距离客户远，对真实的客户诉求响应能力不佳。 

　　实践中，服务和营销很多时候变成了对立指标，而非互相促进的指标，最终的结果就是企业花了高成本去营销，又花了高成本去服务，但是新客获取有限，老客户也很可能因为诉求得不到及时满足，不愿意继续选择该公司的产品。 

　　四是提升表面效率而非实际效率，并不能改善企业的生产经营情况。 

　　在企业的管理过程中，大部分人关心的是“高效率”与“低效率”的区别，而很少思考这些效率是“真效率”还是“假效率”。所谓效率的真与假，本质是在衡量该效率的提升是否真正被企业需要。 

　　如下图所示，在某企业流水作业线上，共有10个工序岗位，分别为A1～A10，每个工序岗位所需的作业时长不同。其中，A8为瓶颈工序岗位，那么该条流水线的产出效率就是由A8这道工序决定的。如果该企业在绩效管理过程中，对A8工序不作效率提升，且不考虑通过工序整合重排等其他方式进行改善，那么即使其他工序的效率均提升，也无法提升企业整体的经营效率与整体绩效。此时，90%的部门所提升的效率均为“假”效率。 

　　这种情况在需要较高标准化流程的劳动密集型企业中很常见。因此，企业要善于洞悉“假效率”，着眼于补齐短板，才能使整体效率得到提高。 

　　科学设置绩效指标 

　　针对以上问题，企业可以从三个方面着手改进。 

　　一是要基于企业战略设定绩效指标。 

　　绩效指标的设定，要符合企业短期和长期协调发展的需求。短期的经营业绩指标包括市场成绩、财务数据等，但却容易忽略企业核心人才的培养、未来技术的布局、企业文化的沉淀等短期内难以见效的因素，而这些因素却能为企业长期稳健发展奠定坚实的基础，甚至帮助企业形成难以复制的核心竞争力。因此，绩效指标的设定不能仅着眼于短期经营业绩的达成。 

　　平衡计分卡是促进企业战略落地的一种很好的绩效管理方法。根据平衡计分卡的管理理念，我们可以将绩效指标构成分为财务、客户、内部运营、学习成长四个方面，四者相互联系、相互影响。 

　　财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等，用于衡量企业管理者和员工是否对企业的经济收益产生积极的作用，可以理解为从股东的视角来看企业。客户指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等，用于衡量企业在时间(交货周期)、质量和服务等方面是否满足了客户的需求，是从客户的视角来看企业。内部运营指标包括生产率、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等，关注能使企业整体绩效更好的过程、决策和行动，找出企业所“擅长”的部分并将其效果最大化。学习成长指标则将注意力放在未来，着眼于雇员、知识资产、市场创新和技能发展等事项，引导企业在当前市场环境下不断地创新和改进，保持竞争优势。客户、内部运营、学习成长这三个指标的实现，会促进财务指标的实现，避免企业因过度关注财务指标，为赢得一时效益，牺牲了长远发展的机会。 

　　各部门都应结合自身职责，明确如何从这四个维度综合发展，支撑企业战略的实现。既要明确为实现企业战略，本部门需要达成的结果指标（即滞后指标），还要明确为实现该结果，需要怎样的驱动因素，进而设定相应的驱动指标（即先行指标）。 

　　运用此管理方法，可以兼顾长短期发展目标和内外部利益。各部门设置的指标不仅与公司战略高度相关，还能通过达成先行指标与滞后指标两种形式，为战略目标的实现提供具体的落地措施。 

　　二是绩效指标设置要区分主次，抓重点、抓关键。 

　　无论采用什么方法设定绩效指标，多个绩效指标之间一定会有缓急和主次之分。因此，还需要根据重要性确定各指标权重，确保员工在具体工作中可以明确工作重点与先后主次，让好钢用在刀刃上。 

　　当然，主次与缓急并不是一成不变的，绩效指标本身也不是一成不变的，它们一定是随着企业不同发展时期的目标而变化的。在企业发展的某些特殊时期，为了长期的良好发展，选择暂时放弃利润指标可能是企业不得不做出的决策，会给企业带来更长远的效益。 

　　三是绩效指标设定要以结果为导向，要可实现、有关联。 

　　绩效指标要以结果为导向，要根据战略目标和经营目标的要求，确定需要什么样的资源，以及需要付出怎样的努力。绩效指标要可实现，只有面对可实现的目标员工才有奋斗的动力。绩效指标还要有关联性，和岗位职责关联匹配，具备深层次的逻辑关联、逻辑支撑性。 

　　在实践中，目标和现实存在差距再正常不过，大部分人员还是会基于现有的人、财、物资源，提出一个“相对可实现”的目标，甚至以此来反向要求战略调整。但企业需要做的不是自我设限，而是以战略目标为牵引，寻找突破口。只有调动一切可调动的资源向着目标迈进，企业的潜力才能得以充分挖掘，在提升效益的路上扫清一个个障碍。 

　　（作者供职于英大泰和人寿保险股份有限公司）