文|张成宏

　　2022年1月，国务院国资委发布了《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（以下简称《意见》），明确集团下属财务公司、资金中心等资金管理服务平台构成司库体系，围绕信息汇聚和资金集中，广泛应用新一代信息技术，从而提高资金使用效率，降低资金使用成本，防范资金风险，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代企业治理机制。 

　　《意见》将司库建设的央企分为“尚在起步”“已有基础”和“成熟”三类，分类确定工作目标，最低要求为2022年年底前初步建成能够线上运行的司库信息系统，实现境内企业银行账户和资金流动的信息动态轨迹与穿透监测，统一目标为2023年年底前所有中央企业基本建成“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库信息系统，实现对资金等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”。同时，要求通过司库体系的建设实现建系统、管资金与控风险，业务与财务，制度体系、管理机制与信息系统的统一。 

　　近年来，中央企业严格落实国务院国资委工作要求，围绕建立中国特色现代企业制度，系统谋划企业高质量发展思路，逐步建立起符合高质量发展要求的管理经营模式，加强司库体系建设，持续做优做细资金管理业务，提升资金价值创造、决策支撑能力。 

　　司库体系的沿革 

　　从20世纪60年代开始，国际大型公司就开始尝试使用司库来管理金融资产，从而实现对资产的有效整合和优化，提升财务管理的效率，服务集团整体战略。许多全球性的跨国公司如通用、壳牌、英国石油、西门子和三菱都开始采用这一模式。 

　　到了20世纪70～80年代，司库体系逐步完善，90年代已进入相对成熟阶段。很多大型公司内部会设立一个类似于会计部的独立司库部门，通过创建资金池对所有金融资产实行垂直一体化管理。 

　　我国在20世纪80年代引入了这项制度，根据发展的进程，可以划分为四个阶段：资金聚集、成立结算中心、成立财务公司、推进财务公司向司库方向发展。 

　　自1988年起，工商银行开始提供网络支付服务；2003年，建设银行为通用电气在国内设立了现金管理业务；2004年，东风汽车率先在国内实行资金集中控制的管理系统工程；同年年底，中石油请求海外资金账户信息整合，并于2007年启动对外部资金的收集与监管工作，直至2008年全面展开境内外汇资金的统筹管理，在2009年正式开展大型司库系统的构建，该系统涵盖运营资本、结算、投资、风控及决策支援等五个主要领域。 

　　司库体系建设的意义 

　　现阶段，由于各国的金融监管体系存在显著差异，加之司库所占的市场份额相对较低，国际上对于司库的定义并未达成一致意见。在我国，司库是基于企业集团金融资源管理机构的系统，通过信息技术构建管理框架，全面跟踪和分析金融资源的使用情况，并对相关决策做出评价和判断。 

　　司库制度旨在集中分配企业集团内的金融资产，预测和控制潜在的金融风险，调整企业集团与金融机构之间的关系，最终目的是更好地支持企业集团的战略目标。 

　　从财务层面看，司库是运用金融手段解决财务问题的体系。它扩展了传统的资金管理，构建了包括货币资金、有价证券、票据、应收账款、可交易金融资产等各类金融资产，以及短期借款、应付债券、应付账款、担保增信等各类金融负债的金融管理体系。从企业层面看，司库体系关注对企业经营价值链的支持，通过构建供应商与客户的信用体系、合理配置应收与应付款项期限等，加快资金运转。从产业链层面看，司库体系将职能拓展到对产业链内所有金融资源的管理，从而对企业的战略决策提供支持，拉动产业链金融资源整合与优化配置。 

　　对于许多大规模的央企来说，它们的核心业务多样化，并且分支机构广泛地分布于全国各地，加之股权层次多、产业链较长、下属公司的资金规模和流动性差别大等，以及受各个企业之间财务监管强度、决策层重视程度、技术运用水平和专业人员数量等因素的影响，央企集团的资金调配能力和准确性亟待提高。 

　　就运营模式而言，相较常规的财务管理工作，司库体系的管理涵盖更多领域。 

　　常规的财务管理主要关注日常生产经营及债务清偿等，然而可能出现因缺乏足够的可配置资源导致企业活动中止等问题，各单位之间的资产配置存在一定管理难度。作为更高层次的管控，司库能够利用大数据等信息工具生成分析，为管理者提供决策支持，防范和控制风险，推动整个企业平稳运行。 

　　例如，某央企集团司库的具体操作包含货币流通量调控、短期负债调度能力管理、业务运转所需的基本储备金统筹及分配等。一方面，司库管理能帮助企业降低突发事件带来的经济损失；另一方面，司库管理连接了企业集团与金融市场，能够推动财务人员的思维转向金融思维，从而更加高效地管理金融资源。 

　　企业集团的各单位通常会在运营及发展的过程中形成留存收益，闲置一部分资金，若将其整合到一起，形成规模效益，则能进一步提高资源利用效率。司库将这些分散的资金统筹起来，实行一体化管控，依据实际需求在各单位间灵活调度。 

　　这种方法还能提高公司的借款效率，使企业集团全面掌控所有资金的集结和分派，即便某个单位出现了资金不足的现象，也能从其他单位抽取资金确保该业务顺利运行，大大降低了资金管理的风险。 

　　司库体系建设的改进空间 

　　目前，我国加强了对央企资金管理工作的关注力度，并努力提高资金管理质量、降低潜在的风险。然而，部分企业仍在沿用传统的管理方式。此外，在一些规模相对较小的企业里，员工对司库的理解不够深入，或者需要调整企业的整体架构以适应这一新的管理模式，使得推行司库体系较为困难。 

　　司库管理系统的某些关键要素经常被遗漏或忽略，部分企业在评估自身所面临的财务资金风险时后知后觉，因此风险管控会存在制度建设不健全、执行不到位、财务人员不专业等漏洞，还可能面临信息化、数字化建设不完整和业务财务整合不全面带来的风险，很难实现动态监测预警。 

　　因此，只有全面的顶层设计才能确保司库管理系统有效运行。企业首先需要建立一套完整的司库管理系统，不仅包含传统的银行业务如银行账户管理、资金集结、支付和借款，同时也要涵盖金融资源的服务与信息技术管理、海外资产数据标准等。 

　　同时，集团各成员企业间应形成更为紧密的联结，有效协同，确保业务支付流程、财务结算管理流程以及财务记账处理过程闭环，形成上下联动，减少业务与财务核对工作量，既提高管理效率，也降低差错率，与“数据完整集中、标准高度统一、信息高度共享、功能更为先进、体验更为智能”的建设理念逐步契合。