文|傅宣华 

　　参股管理是国有企业的重要职能，也是国有企业综合治理能力的体现，高质量参股管理对国有企业构建布局合理、结构科学、效益优良的资本格局具有重要意义。但参股股权的持股比例低、影响力小且管理难度大，这对企业管理能力提出了较高要求。国有企业应超前谋划、动态调整、审慎开展，通过法治化、市场化方式系统性构建参股管理体系，提升投资管理质效，推进金融业务高质量发展，有效发挥参股经营投资在促进国有资本布局优化和结构调整方面的作用。 

　　构建科学完整的制度体系 

　　为了推进高质量参股管理，国有企业应系统性整章建制，从以下三个方面发力。 

　　一是强化顶层设计，制定股权投资管理办法。一方面，明确参股投资“投资—管理—退出”全生命周期管理要求。结合企业股权投资业务实际情况，从投资管理、股权运营管理、股权退出管理三大方面，加强对参股股权的全过程穿透式管理，为参股管理提供制度支撑。另一方面，完善股权项目全过程穿透式管理流程和管理标准。按照项目储备、计划和预算、决策和运营、后评价四大环节，明确股权全过程穿透式管控要求。 

　　二是严把投资入口，制定投资负面清单。综合国资监管、行业监管要求和本单位实际，制定并动态修订投资项目负面清单，从投资布局、投资程序、投资安全、投资回报等方面规范投资行为，严控投资准入，严守风险底线。   

　　三是强化投资监控，建立投资评估体系。建立“全程覆盖、重点突出”的投资评估体系，并将评估结果作为规划编制、计划预算、业绩考核的重要参考依据。从参股企业公司治理、盈利能力、成长性、风险状况、战略协同价值、投资收益水平等方面进行综合分析，实时监控、动态预警、提前防范。 

　　准确掌握参股经营情况 

　　除了构建制度体系，国有企业还应夯实管理基础。 

　　一是增强获取信息的广度和深度，为精准管理提供有力支撑。建立参股经营台账，全面梳理参股投资经营要点，定期获取参股企业财务报表、年度报告等重要资料，准确完整记录投资情况、股权结构、公司治理、股权变动、经营数据、财务指标、分红信息等，并进行分类统计分析，及时掌握参股企业经营和财务情况。 

　　二是实施股权分类管理，开展差异化管控。综合参股企业的持股比例、投资金额、经济效益、社会效益、持股目的等要素，将参股投资按照“重要参股企业”和“一般参股企业”分类施策。对于重要参股企业，积极深化协同，推动持续有序发展。对于一般参股企业，关注投资回报，动态优化调整。通过分级分类管理，聚焦核心问题，打造“有进有出”的良性循环。 

　　三是完善派出人员履职管理，畅通沟通渠道。加强向被投资企业派出人员管理，建立健全选聘、履职、考核和轮换等制度，确保所派出董监事具备相应的专业素质和履职能力。通过进一步规范董事监事履职，强化法人治理、合理统筹资源、加强经营监督，推进被投资企业提升经营业绩、股东回报和协同合作，通过公司治理程序与被投资企业建立沟通渠道。 

　　提升参股投资效能 

　　国有企业要不断强化投后管理，充分行使股东权利，加强协同创效，提升投资回报水平。 

　　参股投资的持股比例低，股东无法通过控股股权管理方式深度参与经营管理，因此主要通过《中华人民共和国公司法》及企业章程赋予股东的权利依法依规实现对参股企业的管理。 

　　一是审慎设定投资协议及企业章程相关条款。协调推进各方股东在投资协议和参股企业章程中明确各主体的设置和权责边界，依法合规、科学合理约定各方股东权利义务。应结合实际明确分红权、人员委派、高级管理人员薪酬激励、审计监督、信息披露、安全生产、特定事项否决权及股权退出等重点事项，促进参股企业建立权责对等、协调运转、有效制衡的公司治理机制。 

　　二是积极推动建立科学公平的表决及议事机制。推动合理设定股东会、董事会的表决机制，将股东会和董事会职权落到实处，成为股东之间讨论研究参股企业重大经营发展事项的主要平台。按照股东股权比例和制衡原则，在参股企业的公司董（监）事会合理分配席位，确保与出资比例相适应的话语权。其中，对于参股企业章程重要条款修订、重大投融资、重大担保、重大产权变动、高级管理人员变动和薪酬激励，以及公司合并、分立、变更、解散等事项，国有股东应当充分表达意见。 

　　三是合理争取董监事席位和高管人员任职资格。与参股企业及其他股东协商，根据持股比例争取合理的董事、监事席位和高级管理人员推荐资格。通过董事履职推动董事会定战略、作决策、防风险，保证股东话语权；通过派出管理人员适度参与被投资企业日常经营管理。 

　　四是系统构建派出人员履职管理保障体系。厘清派出人员职责边界、明确履职责任、规范议案审核，为派出人员履职提供专业支撑和服务保障。建立选聘、履职、考核和轮换等制度，确保派出人员具备与履行职责相适应的政治素养、专业素质、专业经验、职业技能和职业操守。 

　　国有企业应高效配置资源要素，与参股企业积极进行业务互动、渠道互通、信息互联，构建共同合作增效的投资生态。 

　　一是深入开展调研走访。与参股企业建立常态化双向沟通机制，定期深入交流双方经营情况、财务表现、发展规划、资本运作等，及时掌握全面信息。综合调研情况及公开信息，形成参股企业专项分析报告，挖掘资本及业务合作切入点，对重要事件提前预警预判。 

　　二是深化调研成果运用。推进投后管理具体化、精准化、常态化。深入全面研判各参股企业的行业特点及发展优势，科学论证，系统谋划，加大合作力度，优化协同支持政策，共同培育新动能，实现高质量发展，切实把参股企业调研成果转化为提升投后管理质效的实际举措。 

　　三是深挖合作资源禀赋。应创建协同机制，推进参股企业共建共商，同时发挥积极股东作用，提升参股企业内在价值，积极发挥参股企业资源业务优势，强化产融结合。 

　　四是与国资股东协同联动。与同一参股企业的其他国资股东加强沟通、凝聚合力，以国有资产保值增值为共同目标，同题共答、同向发力，有力有序维护出资权益，加强参股管理机制交流借鉴，协同推进低效无效投资退出，为参股投资持续健康发展贡献国资力量。 

　　参股股权具有数量多、行业分散、持股比例低、个体差异大等特点，这对参股管理提出了较高要求。国有企业需建立归口部门统筹、专业部门协同的工作机制，确保参股管理有力、有序。 

　　一是建立统分结合的管理机制。明确归口管理部门，统筹参股股权管理，负责参股管理机制、制度、标准的建设完善，统筹开展参股投资全过程管控。同时，针对每家参股单位的业务特点，具体制定业务管理部门，负责股权日常管理和投资协同赋能的落地执行。 

　　二是加强专业协同支撑。参股管理覆盖面广、涉及环节多、专业性强，股东单位的专业部门、职能部门要在职责范围内给与充分支撑。业务部门、专业公司根据业务对口原则，就参股管理的专业事项把关，就必要性、可行性等提出意见，负责投后赋能的具体执行。职能部门做好财务、法律、风险防控等方面的支撑保障。 

　　参股管理是国有企业实现高质量发展的重要内容，国有企业应坚持聚焦主责主业，依据企业发展战略规划，持续构建参股管理系统性思维，提升参股管理效能。 

　　（作者供职于国网英大国际控股集团有限公司。编辑：冯睿哲）